所謂戰(zhan)略協同(tong)，是(shi)(shi)以這(zhe)樣一種理念為(wei)基(ji)礎的(de)(de)：1＋1＝3，即集(ji)團(tuan)(tuan)整體的(de)(de)價值大于各子公司價值的(de)(de)簡單總和。這(zhe)是(shi)(shi)集(ji)團(tuan)(tuan)存在的(de)(de)根(gen)本要求。但是(shi)(shi)達到(dao)這(zhe)樣的(de)(de)協同(tong)增(zeng)值目(mu)的(de)(de)，對集(ji)團(tuan)(tuan)來說(shuo)并不(bu)是(shi)(shi)必然的(de)(de)。換(huan)句話說(shuo)，集(ji)團(tuan)(tuan)的(de)(de)戰(zhan)略協同(tong)是(shi)(shi)不(bu)容易實現(xian)的(de)(de)。

    通常，單(dan)體(ti)公(gong)司的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規(gui)劃過程(cheng)比較簡單(dan)：在戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)分(fen)析上(shang)，行業(ye)(ye)一(yi)(yi)般比較單(dan)一(yi)(yi)，對(dui)(dui)行業(ye)(ye)的(de)理(li)解由于專注而(er)更(geng)深刻，同時對(dui)(dui)自身運營體(ti)系的(de)理(li)解也相(xiang)對(dui)(dui)全面(mian)深入；在戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)設計上(shang)，無須面(mian)對(dui)(dui)業(ye)(ye)務組合(he)(he)的(de)抉擇難題(ti)；在戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)執(zhi)行上(shang)，不(bu)必(bi)苦惱多種(zhong)業(ye)(ye)務的(de)綜合(he)(he)管理(li)，也不(bu)必(bi)因(yin)為對(dui)(dui)子公(gong)司的(de)集分(fen)權平衡度而(er)頭痛，戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)措施推行起來障礙較少。當然(ran)，設立(li)不(bu)同產品事(shi)(shi)業(ye)(ye)部的(de)單(dan)體(ti)公(gong)司的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)會復雜一(yi)(yi)些，但(dan)由于事(shi)(shi)業(ye)(ye)部畢竟不(bu)是(shi)法人，對(dui)(dui)事(shi)(shi)業(ye)(ye)部的(de)控制(zhi)比對(dui)(dui)子公(gong)司的(de)控制(zhi)要來得容(rong)易(yi)，因(yin)此(ci)其(qi)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規(gui)劃還(huan)是(shi)相(xiang)對(dui)(dui)簡單(dan)一(yi)(yi)些。

    集(ji)(ji)(ji)團的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)規劃就(jiu)要(yao)(yao)復雜不(bu)少。從集(ji)(ji)(ji)團的(de)(de)愿景和(he)目標(biao)出(chu)發(fa)，制定集(ji)(ji)(ji)團的(de)(de)發(fa)展戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，然后據(ju)以制定業務（組合）戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，最(zui)后制定業務競爭戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，同時還有職能戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)。在戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)設計(ji)(ji)階段(duan)，總部(bu)(bu)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)班子(zi)（戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)委員會、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)部(bu)(bu)門）要(yao)(yao)對各(ge)子(zi)公司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)部(bu)(bu)門做大(da)量的(de)(de)溝通和(he)指導，集(ji)(ji)(ji)團決策(ce)層也要(yao)(yao)與子(zi)公司決策(ce)層反復討論(lun)達到共識。在戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)執行階段(duan)，集(ji)(ji)(ji)團需要(yao)(yao)保(bao)持對子(zi)公司的(de)(de)有效(xiao)監控，確(que)保(bao)用來實施戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)經營(ying)計(ji)(ji)劃被有效(xiao)地(di)執行了。這其中(zhong)的(de)(de)關鍵是(shi)(shi)，每個子(zi)公司的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)都不(bu)是(shi)(shi)完全基于(yu)其自(zi)身的(de)(de)需要(yao)(yao)來設計(ji)(ji)，而是(shi)(shi)由集(ji)(ji)(ji)團站在全局的(de)(de)角度來確(que)定，這種(zhong)角度就(jiu)是(shi)(shi)協同，這種(zhong)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)設計(ji)(ji)的(de)(de)出(chu)發(fa)點就(jiu)是(shi)(shi)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)協同。

    有一(yi)種(zhong)集(ji)團，本(ben)身是(shi)由創業(ye)企業(ye)演化而(er)來(lai)，也就是(shi)說，成立集(ji)團后，創業(ye)企業(ye)作(zuo)(zuo)為(wei)(wei)核(he)心(xin)(xin)業(ye)務(wu)還(huan)沒有被剝離出(chu)來(lai)成為(wei)(wei)子公(gong)(gong)(gong)司，而(er)是(shi)作(zuo)(zuo)為(wei)(wei)集(ji)團本(ben)體，所以集(ji)團人(ren)員不但要承擔對(dui)其他子公(gong)(gong)(gong)司的(de)(de)(de)宏(hong)觀(guan)管理(li)工作(zuo)(zuo)，還(huan)要同(tong)(tong)時承擔核(he)心(xin)(xin)業(ye)務(wu)的(de)(de)(de)經營(ying)工作(zuo)(zuo)，因(yin)此集(ji)團總(zong)部(bu)會(hui)(hui)比較(jiao)龐大，對(dui)人(ren)員的(de)(de)(de)素(su)質(zhi)要求會(hui)(hui)更(geng)高。這(zhe)樣的(de)(de)(de)結構，即使在戰略設計上(shang)沒出(chu)現明顯(xian)的(de)(de)(de)傾向性偏差(cha)（向核(he)心(xin)(xin)業(ye)務(wu)傾注(zhu)過多(duo)的(de)(de)(de)關注(zhu)而(er)忽視其他子公(gong)(gong)(gong)司業(ye)務(wu)），在戰略執(zhi)行上(shang)一(yi)定會(hui)(hui)出(chu)現整(zheng)體步調的(de)(de)(de)不協調，戰略協同(tong)(tong)作(zuo)(zuo)用很(hen)難實現。還(huan)有另一(yi)種(zhong)集(ji)團，即投資控股集(ji)團，這(zhe)種(zhong)集(ji)團的(de)(de)(de)總(zong)部(bu)，是(shi)投資中心(xin)(xin)，完全是(shi)管理(li)總(zong)部(bu)，沒有具(ju)體業(ye)務(wu)的(de)(de)(de)經營(ying)功能(neng)。下文(wen)都是(shi)指這(zhe)種(zhong)集(ji)團。

    在現(xian)實中，許多集(ji)(ji)團的戰(zhan)略突出(chu)表(biao)現(xian)出(chu)以下一些問題：集(ji)(ji)團戰(zhan)略模糊或(huo)沒(mei)有(you)及(ji)時(shi)更(geng)新(xin)、集(ji)(ji)團的戰(zhan)略不被(bei)(bei)子(zi)公司所(suo)認(ren)同、集(ji)(ji)團的戰(zhan)略沒(mei)有(you)被(bei)(bei)子(zi)公司有(you)效執行(xing)、集(ji)(ji)團戰(zhan)略的協同作(zuo)用沒(mei)有(you)體現(xian)出(chu)來等。

    戰(zhan)略模糊，可以重新進行戰(zhan)略思考（內(nei)外部(bu)分析、設定愿景和目標）來理清；戰(zhan)略不(bu)(bu)被(bei)認(ren)同(tong)，說明(ming)子公司對自身(shen)行業有(you)(you)不(bu)(bu)同(tong)的認(ren)識，需要總部(bu)的進一步溝通；戰(zhan)略沒有(you)(you)被(bei)有(you)(you)效執行，一方(fang)面是總部(bu)的支持(chi)和監控(kong)不(bu)(bu)夠，另一方(fang)面是子公司的營運(yun)能力不(bu)(bu)足；而(er)要使(shi)集團(tuan)戰(zhan)略的協同(tong)作用發(fa)揮出來則要復雜得多(duo)。

    集(ji)(ji)團需要強大的(de)戰(zhan)略(lve)功能(neng)，不(bu)(bu)但要考慮(lv)整個集(ji)(ji)團的(de)發(fa)展規劃，考慮(lv)業(ye)務的(de)進入或退(tui)出(chu)、擴(kuo)大或收縮，還要指導(dao)和審(shen)核子(zi)(zi)公(gong)司制定業(ye)務競爭戰(zhan)略(lve)。子(zi)(zi)公(gong)司多是承擔戰(zhan)略(lve)執行者的(de)角色(se)，按照上下溝通一致的(de)經營計劃去逐步(bu)實現戰(zhan)略(lve)目標(biao)。每(mei)個子(zi)(zi)公(gong)司執行戰(zhan)略(lve)都是要有資源支持的(de)，而集(ji)(ji)團的(de)資源畢竟有限(xian)，不(bu)(bu)能(neng)保證充分滿足各子(zi)(zi)公(gong)司自(zi)身的(de)需求，因此(ci)集(ji)(ji)團必須(xu)從自(zi)身價(jia)值最(zui)大化的(de)角度出(chu)發(fa)，決定業(ye)務發(fa)展輕重緩急的(de)節奏(zou)，使集(ji)(ji)團的(de)運營產生(sheng)協(xie)奏(zou)。

    僅僅戰略設計上的(de)全局觀，并不(bu)能(neng)保證集團協同(tong)效應的(de)實(shi)現，戰略實(shi)施(shi)中的(de)職能(neng)管控(kong)才是真正有(you)力的(de)保障。

    所謂職能(neng)(neng)(neng)管(guan)控(kong)，就(jiu)是(shi)母(mu)(mu)公(gong)(gong)司(si)(si)在經(jing)營(ying)計劃、預算、資金(jin)、審(shen)計、人力(li)資源、信息甚(shen)至研發、營(ying)銷(xiao)、采(cai)購等(deng)重要職能(neng)(neng)(neng)上對母(mu)(mu)子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)雙方設定(ding)(ding)活動范圍和游戲規則(ze)，也就(jiu)是(shi)確定(ding)(ding)母(mu)(mu)子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)的職能(neng)(neng)(neng)系統權(quan)(quan)限劃分，這種權(quan)(quan)限劃分的界面(mian)就(jiu)體現了母(mu)(mu)公(gong)(gong)司(si)(si)對子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)管(guan)控(kong)的深度(du)和強度(du)。這種管(guan)控(kong)的程度(du)依據子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)的業務性質、子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)經(jing)營(ying)管(guan)理能(neng)(neng)(neng)力(li)等(deng)諸多因素而不同。但(dan)共同點是(shi)，只有(you)有(you)效地(di)進(jin)行職能(neng)(neng)(neng)管(guan)控(kong)，才能(neng)(neng)(neng)使(shi)集團戰略落(luo)到實(shi)處(chu)，實(shi)現戰略協同。

   （1）經營(ying)計劃(hua)：母(mu)公(gong)(gong)(gong)司(si)與(yu)子(zi)(zi)(zi)公(gong)(gong)(gong)司(si)經過來(lai)回幾次的(de)溝通，確定子(zi)(zi)(zi)公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)經營(ying)計劃(hua)，并(bing)基(ji)于此與(yu)子(zi)(zi)(zi)公(gong)(gong)(gong)司(si)負責人簽訂經營(ying)責任(ren)書，經營(ying)責任(ren)書上寫明了(le)母(mu)公(gong)(gong)(gong)司(si)最這個(ge)子(zi)(zi)(zi)公(gong)(gong)(gong)司(si)最看重的(de)指標及其(qi)目標值。有了(le)經營(ying)責任(ren)書，在市場沒有發生劇烈變化(hua)時，母(mu)公(gong)(gong)(gong)司(si)可以認為在子(zi)(zi)(zi)公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)正確執行下(xia)，母(mu)公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)意志可以被實(shi)現(xian)；

   （2）財(cai)務：主要(yao)是預算和資金兩方(fang)面。通過預算的控(kong)制(zhi)，母公(gong)(gong)司(si)(si)可(ke)以避(bi)免(mian)某子(zi)(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)不適當地占有(you)過多資源，從而可(ke)以在集(ji)(ji)團(tuan)內把資本進行價值最大化的分配。在資金的管理上有(you)多種方(fang)式，但母公(gong)(gong)司(si)(si)總要(yao)確保自身有(you)充分的資金調度權來保證(zheng)整個集(ji)(ji)團(tuan)系統的協調運作。至(zhi)于(yu)防范子(zi)(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)不適當的資金運作所引(yin)起的財(cai)務風險(xian)，母公(gong)(gong)司(si)(si)需要(yao)始終保持警惕。

   （3）審計(ji)：母(mu)公司事前制定(ding)的(de)(de)規(gui)則，一來可能不(bu)(bu)(bu)被子(zi)公司有力執(zhi)行，二來可能這(zhe)(zhe)些規(gui)則本身(shen)也(ye)不(bu)(bu)(bu)完善(shan)。這(zhe)(zhe)時(shi)，審計(ji)就是(shi)(shi)發現這(zhe)(zhe)兩類(lei)問(wen)題的(de)(de)必要(yao)手段，是(shi)(shi)及時(shi)的(de)(de)糾偏工具。這(zhe)(zhe)種定(ding)期(qi)或(huo)不(bu)(bu)(bu)定(ding)期(qi)的(de)(de)強制性檢查對子(zi)公司的(de)(de)經營管(guan)理行為有很強的(de)(de)約束力；

   （4）人力(li)資源：母公(gong)(gong)司(si)(si)對子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)施加影響有兩個途(tu)徑，一是(shi)在建章(zhang)建制上通過(guo)指(zhi)導、審核和監督使子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)符合母公(gong)(gong)司(si)(si)需要的規(gui)范(fan)，二是(shi)通過(guo)向子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)外派(pai)(pai)(pai)一些(xie)關(guan)鍵(jian)人員(yuan)來傳遞和執行(xing)母公(gong)(gong)司(si)(si)的意志。這些(xie)人員(yuan)包括股權代表、董事(shi)(shi)、監事(shi)(shi)、財務負責人等，當然，母公(gong)(gong)司(si)(si)會根據具(ju)體情況選派(pai)(pai)(pai)而不必全派(pai)(pai)(pai)。而且，母公(gong)(gong)司(si)(si)可(ke)以定(ding)期輪換這些(xie)外派(pai)(pai)(pai)人員(yuan)來避免風險。

   （5）信(xin)息(xi)(xi)：通(tong)常，母公司(si)擔(dan)心出現的(de)(de)(de)(de)(de)風險都是(shi)源于母子(zi)公司(si)之(zhi)間信(xin)息(xi)(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)不透明或者不能及(ji)時透明。因此，在集團(tuan)內建(jian)立(li)通(tong)暢的(de)(de)(de)(de)(de)信(xin)息(xi)(xi)溝(gou)通(tong)渠道就(jiu)顯得(de)尤為(wei)重(zhong)要。這不僅僅是(shi)個IT管理(li)平臺的(de)(de)(de)(de)(de)問題，關鍵是(shi)要建(jian)立(li)一種信(xin)息(xi)(xi)及(ji)時報(bao)告(gao)的(de)(de)(de)(de)(de)機制(zhi)，尤其是(shi)重(zhong)大(da)信(xin)息(xi)(xi)要立(li)即報(bao)告(gao)的(de)(de)(de)(de)(de)硬性規(gui)定。這個信(xin)息(xi)(xi)報(bao)告(gao)體系的(de)(de)(de)(de)(de)正常運轉首先要引起子(zi)公司(si)管理(li)層(ceng)的(de)(de)(de)(de)(de)真正重(zhong)視，對相關責任部門(men)和責任人要有明確的(de)(de)(de)(de)(de)對應考核指標。

   （6）具體(ti)(ti)業(ye)務：在實(shi)踐中，母(mu)公司(si)(si)(si)(si)對(dui)子公司(si)(si)(si)(si)管(guan)控的(de)(de)(de)(de)(de)廣度和深度各有不同(tong)。除(chu)了上(shang)(shang)述的(de)(de)(de)(de)(de)輔助職能(neng)(neng)管(guan)控外(wai)，有些(xie)(xie)母(mu)公司(si)(si)(si)(si)會(hui)對(dui)子公司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)研發、采購(gou)(gou)或(huo)(huo)(huo)營銷等具體(ti)(ti)業(ye)務進行(xing)(xing)直接監(jian)控。比(bi)(bi)如，以相關技術(shu)為核(he)(he)心競爭力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)集(ji)團通(tong)常會(hui)制定研發戰略(lve)，母(mu)公司(si)(si)(si)(si)需要確保(bao)各子公司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)研發對(dui)集(ji)團是有價值的(de)(de)(de)(de)(de)、是能(neng)(neng)夠在規定期限(xian)內完成的(de)(de)(de)(de)(de)，而且要避免無謂的(de)(de)(de)(de)(de)研發資源浪費。在有些(xie)(xie)集(ji)團，各子公司(si)(si)(si)(si)有大量相同(tong)或(huo)(huo)(huo)類(lei)似(si)的(de)(de)(de)(de)(de)物料采購(gou)(gou)，這時母(mu)公司(si)(si)(si)(si)很可能(neng)(neng)需要將這些(xie)(xie)采購(gou)(gou)統(tong)一起來(lai)以降低成本(ben)，或(huo)(huo)(huo)者通(tong)過(guo)建立比(bi)(bi)價庫的(de)(de)(de)(de)(de)形式來(lai)統(tong)一規范(fan)各子公司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)采購(gou)(gou)行(xing)(xing)為，同(tong)時在母(mu)公司(si)(si)(si)(si)設立專(zhuan)門的(de)(de)(de)(de)(de)監(jian)控部(bu)(bu)門或(huo)(huo)(huo)崗位。如果與集(ji)團主營業(ye)務關聯度較大的(de)(de)(de)(de)(de)幾個(ge)子公司(si)(si)(si)(si)業(ye)務量比(bi)(bi)重(zhong)很大，母(mu)公司(si)(si)(si)(si)很可能(neng)(neng)除(chu)了通(tong)過(guo)營銷政策上(shang)(shang)進行(xing)(xing)約束外(wai)，還會(hui)設立專(zhuan)門的(de)(de)(de)(de)(de)部(bu)(bu)門或(huo)(huo)(huo)崗位對(dui)子公司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)關鍵銷售環(huan)節進行(xing)(xing)事(shi)(shi)前審核(he)(he)和事(shi)(shi)后檢查。

    存在(zai)一種(zhong)擔心(xin)，說(shuo)子公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)法(fa)(fa)人治理從法(fa)(fa)律上會(hui)限制母公(gong)(gong)司(si)(si)對子公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)管理，不(bu)過在(zai)實(shi)際操作(zuo)中(zhong)可以通過這(zhe)樣的(de)(de)(de)方式來(lai)巧妙規(gui)避法(fa)(fa)理上的(de)(de)(de)約束：子公(gong)(gong)司(si)(si)與(yu)母公(gong)(gong)司(si)(si)簽訂“管理委(wei)托協(xie)議”，承諾母公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)職(zhi)能管轄權。這(zhe)種(zhong)做法(fa)(fa)可以配合修改子公(gong)(gong)司(si)(si)章(zhang)程來(lai)進行，畢竟，新公(gong)(gong)司(si)(si)法(fa)(fa)給(gei)公(gong)(gong)司(si)(si)章(zhang)程留下了更充(chong)分的(de)(de)(de)靈活空間(jian)。

    不(bu)過，管(guan)控是(shi)有兩面(mian)性的(de)(de)。子(zi)公(gong)司畢(bi)竟(jing)處在市(shi)場(chang)的(de)(de)第一(yi)(yi)線(xian)，與母公(gong)司的(de)(de)認識總(zong)是(shi)有差(cha)異(yi)的(de)(de)，而且(qie)子(zi)公(gong)司或多或少總(zong)是(shi)想實現(xian)自(zi)己的(de)(de)意志，這(zhe)就要求母公(gong)司也保持(chi)一(yi)(yi)種學習的(de)(de)心態，在這(zhe)場(chang)一(yi)(yi)直持(chi)續下去的(de)(de)博弈中不(bu)斷調整來(lai)追求管(guan)控的(de)(de)合適度(du)，只有做(zuo)到(dao)了(le)這(zhe)一(yi)(yi)點(dian)，集團的(de)(de)戰略協(xie)同才可以達到(dao)。