綜(zong)合(he)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)公(gong)司(si)(si)在(zai)(zai)追求增長(chang)時總是利用兩(liang)(liang)個(ge)(ge)(ge)傳統戰(zhan)(zhan)略(lve)：通(tong)過兼(jian)并和收購來(lai)擴(kuo)張他們的(de)(de)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)組(zu)合(he)，或(huo)通(tong)過有(you)機(ji)增長(chang)來(lai)擴(kuo)展各項業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)。這(zhe)兩(liang)(liang)個(ge)(ge)(ge)戰(zhan)(zhan)略(lve)現在(zai)(zai)看(kan)起來(lai)都頗具挑(tiao)戰(zhan)(zhan)性。首先是并購戰(zhan)(zhan)略(lve)在(zai)(zai)大多(duo)數情(qing)況(kuang)下注(zhu)定充滿(man)(man)風(feng)險和艱辛(xin)：BCG的(de)(de)研(yan)究顯示，近三(san)分之(zhi)二的(de)(de)并購案對公(gong)司(si)(si)價(jia)值造成重創。另一(yi)(yi)方(fang)面，促(cu)進各個(ge)(ge)(ge)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)有(you)機(ji)增長(chang)雖然(ran)看(kan)起來(lai)非常重要，卻不能產生足夠的(de)(de)增長(chang)來(lai)滿(man)(man)足公(gong)司(si)(si)(和股東)的(de)(de)總體目標。我們認為還有(you)第(di)三(san)個(ge)(ge)(ge)選(xuan)擇(ze)：促(cu)進公(gong)司(si)(si)現有(you)的(de)(de)整(zheng)個(ge)(ge)(ge)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)組(zu)合(he)包括業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)內部(bu)的(de)(de)有(you)機(ji)增長(chang)。這(zhe)一(yi)(yi)選(xuan)擇(ze)的(de)(de)價(jia)值常被(bei)(bei)低估，在(zai)(zai)某(mou)些領域(yu)甚至被(bei)(bei)視(shi)為不可思(si)議。走(zou)這(zhe)步(bu)棋(qi)可能需要公(gong)司(si)(si)創造性地借(jie)鑒一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)技術來(lai)滿(man)(man)足另外(wai)一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)客戶需求；或(huo)者(zhe)共同(tong)管(guan)理、經營兩(liang)(liang)個(ge)(ge)(ge)或(huo)兩(liang)(liang)個(ge)(ge)(ge)以上(shang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)客戶；又或(huo)者(zhe)利用一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)規(gui)模促(cu)進另一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)增長(chang)。

　　三個領域的機會

　　公(gong)司(si)可以利(li)用(yong)內(nei)部的三種資產來實現交叉業(ye)務的有機(ji)增(zeng)長，即公(gong)司(si)能力、公(gong)司(si)客(ke)戶(hu)以及公(gong)司(si)規模(mo)。

　　利用整(zheng)體(ti)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)能(neng)力 這一(yi)(yi)方式(shi)使得(de)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)某項(xiang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)可以得(de)到(dao)其他(ta)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)技(ji)術(shu)和技(ji)巧，并以此(ci)擴張(zhang)這一(yi)(yi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)產品和服務(wu)。例如，一(yi)(yi)家公司紙業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)門的(de)(de)客(ke)戶(hu)經理了解到(dao)紙業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)門的(de)(de)客(ke)戶(hu)正在(zai)(zai)(zai)開發(fa)一(yi)(yi)個新的(de)(de)噴墨(mo)打(da)印系統并需要一(yi)(yi)種獨特規格的(de)(de)新油(you)墨(mo)，他(ta)就(jiu)(jiu)可以開展(zhan)某些油(you)墨(mo)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(或其他(ta)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu))，如果他(ta)還得(de)知公司的(de)(de)油(you)墨(mo)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)正在(zai)(zai)(zai)進(jin)行一(yi)(yi)個新的(de)(de)自動技(ji)術(shu)的(de)(de)研究，他(ta)就(jiu)(jiu)可以聯(lian)絡相關的(de)(de)研究人(ren)員，讓他(ta)們和紙業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)門及其客(ke)戶(hu)合(he)作(zuo)在(zai)(zai)(zai)現有技(ji)術(shu)的(de)(de)起點(dian)上進(jin)行更(geng)深入的(de)(de)工作(zuo)。這樣一(yi)(yi)個嶄新的(de)(de)富有增長活力的(de)(de)市場就(jiu)(jiu)誕(dan)生了。

　　利用整體業(ye)(ye)務的客(ke)戶(hu) 這一戰(zhan)略(lve)要求制(zhi)定(ding)一個經過協調得到(dao)共識的交叉(cha)業(ye)(ye)務合(he)作方式來進(jin)行客(ke)戶(hu)的互動，但(dan)是必須建立(li)在能夠為客(ke)戶(hu)和公司創造真(zhen)正價值的前提上(shang)。例如霍尼韋爾(er)在各(ge)個業(ye)(ye)務領(ling)域都很活躍，該公司為其(qi)航空(kong)安全(quan)業(ye)(ye)務制(zhi)定(ding)了一個綜(zong)合(he)戰(zhan)略(lve)。航空(kong)安全(quan)業(ye)(ye)務擁(yong)有各(ge)種(zhong)產(chan)品類型的市(shi)場(chang)(chang)，從自(zi)動化控制(zhi)系統，機場(chang)(chang)指揮控制(zhi)系統，航空(kong)安全(quan)通訊系統，直到(dao)特種(zhong)材料。公司利用核心技術和在航空(kong)安全(quan)市(shi)場(chang)(chang)所(suo)具有的各(ge)種(zhong)關系資源為原始設備制(zhi)造商以及航空(kong)公司提供了滿(man)足他們(men)多種(zhong)需求的解決方案。

　　利用整體業(ye)務(wu)的(de)規模 這一方法的(de)意義是公(gong)司(si)通(tong)過(guo)一個(ge)(ge)業(ye)務(wu)取得的(de)市場地位來減少另外一個(ge)(ge)業(ye)務(wu)的(de)經(jing)營成本(ben)或者風險從而(er)受益。舉例來說，在進入(ru)中國和(he)印度(du)市場時(shi)，一些(xie)公(gong)司(si)綜(zong)合運用其基(ji)礎設施建設和(he)多種(zhong)業(ye)務(wu)的(de)銷售資源(yuan)，而(er)其內(nei)部的(de)融資公(gong)司(si)則(ze)提供財務(wu)支持。這些(xie)綜(zong)合手段(duan)減少了成本(ben)，開(kai)辟了新的(de)商機，幫助公(gong)司(si)迅速搶占這些(xie)高(gao)速增(zeng)長(chang)的(de)市場，同時(shi)各個(ge)(ge)部門都(dou)分(fen)享了彼此提供的(de)便利。

　　企業中心的(de)行動日程(cheng)

　　成長不是(shi)偶然(ran)的。交叉業(ye)務的有(you)機增長更需要艱辛的工作、睿智(zhi)的領(ling)導以(yi)及愿意接受變革的開放(fang)心態(tai)。綜合業(ye)務公司(si)的企業(ye)中心在識別交叉業(ye)務的有(you)機增長機會和實現這(zhe)(zhe)些(xie)增長方(fang)面具有(you)中樞神經(jing)般的重(zhong)要位置。要充分(fen)利用這(zhe)(zhe)些(xie)機會，企業(ye)中心必須做到以(yi)下幾(ji)點：

　　識別新的(de)(de)增長機會(hui) 從單獨的(de)(de)業務中可以(yi)識別業務內部(bu)及相近領(ling)域的(de)(de)各種機會(hui)。但是，要沖(chong)破(po)界(jie)限(xian)打破(po)常規卻并非易(yi)事。企業中心則擁有地利(li)之(zhi)便可以(yi)超越(yue)一個業務部(bu)門的(de)(de)局限(xian)(或(huo)承受能力)來判斷識別對公司有利(li)的(de)(de)各種機遇。

　　在(zai)促進(jin)各個業(ye)務領域的(de)(de)有機(ji)增長時(shi)，一個必不可(ke)少(shao)的(de)(de)條件(jian)是對(dui)客(ke)戶(hu)的(de)(de)深入理(li)解(jie)(jie)。對(dui)這一點很多公(gong)司(si)的(de)(de)企(qi)業(ye)中心并不以為然。了解(jie)(jie)客(ke)戶(hu)最好的(de)(de)起點是從那(nei)些已經針對(dui)關鍵客(ke)戶(hu)群(qun)體銷售的(de)(de)業(ye)務開始(shi)。通過深入細致地(di)了解(jie)(jie)共享(xiang)客(ke)戶(hu)的(de)(de)價值(zhi)鏈，公(gong)司(si)可(ke)以識(shi)別那(nei)些未被(bei)滿(man)足的(de)(de)需求(qiu)，包括(kuo)現有和潛在(zai)的(de)(de)機(ji)會。而(er)懂得共享(xiang)客(ke)戶(hu)的(de)(de)需求(qiu)可(ke)以幫助識(shi)別展現在(zai)全(quan)公(gong)司(si)面(mian)前的(de)(de)機(ji)會。

　　一(yi)旦(dan)了解(jie)(jie)了客(ke)戶的(de)(de)(de)需(xu)(xu)求，企業(ye)中(zhong)(zhong)心(xin)(xin)就可(ke)以(yi)在公(gong)(gong)司(si)內部(bu)(bu)識別能夠(gou)滿足這些需(xu)(xu)求的(de)(de)(de)資產(chan)。如果所需(xu)(xu)的(de)(de)(de)能力資源(yuan)(yuan)為(wei)另外的(de)(de)(de)業(ye)務(wu)(wu)所有(you)，中(zhong)(zhong)心(xin)(xin)就可(ke)以(yi)將其(qi)組(zu)織起來。如果公(gong)(gong)司(si)內部(bu)(bu)缺乏必(bi)要的(de)(de)(de)能力資源(yuan)(yuan)，中(zhong)(zhong)心(xin)(xin)可(ke)以(yi)在決定購買或自建的(de)(de)(de)問(wen)題上提(ti)供(gong)意(yi)見。在解(jie)(jie)決這一(yi)問(wen)題的(de)(de)(de)時候，中(zhong)(zhong)心(xin)(xin)可(ke)以(yi)集中(zhong)(zhong)考(kao)慮(lv)公(gong)(gong)司(si)利益(yi)而不(bu)是(shi)只考(kao)慮(lv)各(ge)(ge)個(ge)業(ye)務(wu)(wu)的(de)(de)(de)狹窄利益(yi)。同時，中(zhong)(zhong)心(xin)(xin)所處的(de)(de)(de)地位有(you)助于增(zeng)加組(zu)織對各(ge)(ge)個(ge)業(ye)務(wu)(wu)部(bu)(bu)門所擁有(you)的(de)(de)(de)技(ji)術、加工(gong)能力和(he)實物資產(chan)的(de)(de)(de)了解(jie)(jie)，從(cong)(cong)而促(cu)進這些資源(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)充分利用讓(rang)各(ge)(ge)個(ge)部(bu)(bu)門都能從(cong)(cong)中(zhong)(zhong)受益(yi)。

　　建立合作平臺(tai) 對(dui)交(jiao)叉業(ye)務(wu)的(de)合作來說，一個共享的(de)業(ye)務(wu)環境和溝通(tong)平臺(tai)非常必要。在(zai)很(hen)多(duo)公司，各個業(ye)務(wu)部門互相之(zhi)間僅有粗略(lve)的(de)了(le)解，如(ru)對(dui)各自的(de)能力(li)、業(ye)務(wu)系統(tong)和可(ke)用資源(yuan)都知之(zhi)甚少(shao)。這個合作平臺(tai)可(ke)以(yi)(yi)(yi)具有多(duo)種目的(de)，從簡(jian)單的(de)信息分(fen)(fen)享，如(ru)客(ke)戶(hu)、市(shi)場、技術、產品和流程，到引(yin)領新業(ye)務(wu)開發的(de)實際工作。他們(men)可(ke)以(yi)(yi)(yi)采取各種形式，從使(shi)用網上內部論壇的(de)兼(jian)職團隊，到分(fen)(fen)享一個辦(ban)公地(di)點的(de)專門團隊，以(yi)(yi)(yi)及(ji)技術委員(yuan)會、機(ji)會探(tan)索團隊等等。但是只有企(qi)業(ye)中心(xin)才能夠有效做好基礎工作，將相關各方聯系在(zai)一起，并建立必要的(de)平臺(tai)和氛圍。

　　孵(fu)化(hua)行動計劃(hua) 一(yi)(yi)(yi)旦(dan)識別出基(ji)于客戶的(de)(de)(de)機(ji)(ji)(ji)會(hui)，企業(ye)中心(xin)(xin)必(bi)須建立必(bi)要的(de)(de)(de)組織和運(yun)營基(ji)礎，否則這(zhe)些(xie)機(ji)(ji)(ji)會(hui)就會(hui)如曇花一(yi)(yi)(yi)現而無法抓住。中心(xin)(xin)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)個關鍵(jian)任(ren)務(wu)(wu)(wu)就是(shi)協調(diao)業(ye)務(wu)(wu)(wu)戰略使各(ge)個業(ye)務(wu)(wu)(wu)部門能(neng)夠關注這(zhe)一(yi)(yi)(yi)新的(de)(de)(de)機(ji)(ji)(ji)會(hui)。中心(xin)(xin)必(bi)須重(zhong)新組織和計劃(hua)以防(fang)止各(ge)個業(ye)務(wu)(wu)(wu)回到(dao)各(ge)自原先的(de)(de)(de)道(dao)路上。雖然(ran)擁有一(yi)(yi)(yi)個適(shi)當的(de)(de)(de)交叉業(ye)務(wu)(wu)(wu)激勵機(ji)(ji)(ji)制十分有益，要保證各(ge)個業(ye)務(wu)(wu)(wu)的(de)(de)(de)經理(和其他員工(gong))對這(zhe)一(yi)(yi)(yi)機(ji)(ji)(ji)會(hui)能(neng)夠有統一(yi)(yi)(yi)的(de)(de)(de)認(ren)識，一(yi)(yi)(yi)個強(qiang)有力(li)的(de)(de)(de)中心(xin)(xin)領(ling)導是(shi)必(bi)不可少的(de)(de)(de)。根(gen)據我們的(de)(de)(de)經驗，很多綜(zong)合(he)業(ye)務(wu)(wu)(wu)公(gong)司在這(zhe)一(yi)(yi)(yi)點(dian)上往往無功而返。除(chu)非(fei)中心(xin)(xin)能(neng)夠承諾跨(kua)組合(he)的(de)(de)(de)工(gong)作能(neng)夠創(chuang)造巨大的(de)(de)(de)價值，各(ge)個業(ye)務(wu)(wu)(wu)部門的(de)(de)(de)內在惰(duo)性和自我利(li)益將會(hui)把初(chu)步的(de)(de)(de)努(nu)力(li)扼殺在搖籃中。你不能(neng)期望沒(mei)有公(gong)司中心(xin)(xin)領(ling)導的(de)(de)(de)全力(li)支持這(zhe)些(xie)機(ji)(ji)(ji)會(hui)能(neng)夠自我蓬勃發展，無論這(zhe)些(xie)機(ji)(ji)(ji)會(hui)的(de)(de)(de)前景(jing)看起來多么地誘人。

　　每一(yi)(yi)(yi)個新(xin)的(de)交(jiao)叉(cha)業(ye)務(wu)(wu)計劃(hua)(hua)(hua)(hua)都(dou)將面臨一(yi)(yi)(yi)系列戰略(lve)和(he)運營的(de)挑戰。從我們的(de)經驗可(ke)以看到，中(zhong)(zhong)心最簡單的(de)回應是在早期就參與這些計劃(hua)(hua)(hua)(hua)，并且(qie)至少在初始階段為這些計劃(hua)(hua)(hua)(hua)提供資金。然后(hou)，當項目進(jin)展(zhan)順利(li)超(chao)過孵化階段后(hou)，業(ye)務(wu)(wu)的(de)實際情況(kuang)可(ke)能要求采(cai)取一(yi)(yi)(yi)個更為復雜的(de)方式，例如必(bi)(bi)須放(fang)在一(yi)(yi)(yi)個業(ye)務(wu)(wu)部(bu)門的(de)內部(bu)來開展(zhan)，并要求業(ye)務(wu)(wu)部(bu)門和(he)中(zhong)(zhong)心對(dui)該計劃(hua)(hua)(hua)(hua)共(gong)同提供資金。同時，一(yi)(yi)(yi)旦這個計劃(hua)(hua)(hua)(hua)確定(ding)能夠持續下去，中(zhong)(zhong)心必(bi)(bi)須將項目所(suo)有權轉(zhuan)移(yi)到現有的(de)某個業(ye)務(wu)(wu)部(bu)門，或者轉(zhuan)移(yi)到一(yi)(yi)(yi)個新(xin)建立(li)的(de)業(ye)務(wu)(wu)部(bu)門中(zhong)(zhong)。

　　協調(diao)激勵機(ji)制以鼓勵交(jiao)叉業(ye)(ye)務(wu)思(si)維 要成功(gong)實現(xian)(xian)交(jiao)叉業(ye)(ye)務(wu)計(ji)劃，各(ge)個業(ye)(ye)務(wu)部(bu)門的(de)(de)各(ge)級人(ren)員(yuan)尤其是他們的(de)(de)領(ling)導必須愿意且能夠開展(zhan)合(he)作(zuo)。因為當(dang)每個業(ye)(ye)務(wu)部(bu)門從(cong)最初開始就(jiu)只重視自己的(de)(de)優先權時，這(zhe)個目標往往無法實現(xian)(xian)。要盡(jin)量減少這(zhe)種狹隘(ai)的(de)(de)觀念，企業(ye)(ye)中心必須動員(yuan)所有參與(yu)者積極(ji)支持聯合(he)的(de)(de)技(ji)術解決(jue)方(fang)案，協調(diao)客戶的(de)(de)機(ji)會，從(cong)而(er)推動共享計(ji)劃的(de)(de)開展(zhan)。

　　協(xie)調的(de)(de)激勵機制能夠平(ping)衡企業和(he)業務層面(mian)的(de)(de)不(bu)同增長。績效表(biao)現的(de)(de)衡量(liang)不(bu)管是否和(he)薪酬回報(bao)相掛(gua)鉤，都(dou)必須認可并回報(bao)初(chu)步(bu)的(de)(de)交叉業務行為。若非如此(ci)，企業的(de)(de)行為就會按照現有的(de)(de)薪酬和(he)績效衡量(liang)機制來(lai)塑造，而大多(duo)數的(de)(de)組織都(dou)集中在(zai)單獨業務的(de)(de)績效表(biao)現上(這也無(wu)可厚(hou)非)。如果太(tai)過(guo)關注單一(yi)業務的(de)(de)表(biao)現，那么與績效目標無(wu)關的(de)(de)活動(dong)就無(wu)法吸引員(yuan)工和(he)公司的(de)(de)注意。