何謂戰略

　　企業(ye)為(wei)了在(zai)競爭存活(huo)勢必(bi)要(yao)做出的(de)若(ruo)干戰略性抉擇，包括：目標和(he)(he)對象定位，產品(pin)(pin)和(he)(he)服(fu)務(wu)的(de)選擇，在(zai)產品(pin)(pin)市場(chang)競爭中(zhong)公司的(de)定位，適宜經營范圍(wei)和(he)(he)多元化的(de)選擇，組(zu)織結構(gou)、管(guan)理系(xi)統和(he)(he)協調策略的(de)設計等。戰略管(guan)理所涉及的(de)上述各種選擇必(bi)須集成一體形(xing)成一套(tao)“處方”，此即戰略，它對于企業(ye)的(de)成敗起關鍵作用。

　　戰略管理的誕生

　　戰(zhan)略管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)學科領域的(de)(de)(de)建立可(ke)以(yi)追溯到20世(shi)紀60年代的(de)(de)(de)三本著(zhu)作：A·錢(qian)德(de)勒(Alfred Chandler)的(de)(de)(de)《戰(zhan)略與(yu)(yu)結構(gou)(gou)》(1962)；I·安(an)索夫(Igor Ansoff)的(de)(de)(de)《公(gong)(gong)司(si)(si)戰(zhan)略》(1965)以(yi)及(ji)K·安(an)德(de)魯(Kenneth Andrews)與(yu)(yu)R·克里斯(si)(si)滕森(sen)(C. Roland Christensen)合著(zhu)的(de)(de)(de)《管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)策略》(1965)。錢(qian)德(de)勒的(de)(de)(de)著(zhu)作著(zhu)眼于大(da)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)成(cheng)長，并(bing)探究企(qi)業(ye)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)結構(gou)(gou)如(ru)(ru)何與(yu)(yu)其成(cheng)本相適應。他(ta)在通用汽車、西爾斯(si)(si)、新(xin)澤(ze)西標準石油、杜邦(bang)公(gong)(gong)司(si)(si)成(cheng)長的(de)(de)(de)案例中告訴(su)人們，這(zhe)些公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)總經理(li)(li)在公(gong)(gong)司(si)(si)發展的(de)(de)(de)長期決策中如(ru)(ru)何顯(xian)示并(bing)提(ti)升(sheng)自己在企(qi)業(ye)中的(de)(de)(de)分量，然后進行投資和(he)調整組織(zhi)結構(gou)(gou)以(yi)保證企(qi)業(ye)戰(zhan)略奏效。錢(qian)德(de)勒進而說明(ming)這(zhe)些總經理(li)(li)如(ru)(ru)何運用戰(zhan)略管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)來創造出優(you)異的(de)(de)(de)績效。同時(shi)，他(ta)還闡明(ming)了(le)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)變革(ge)的(de)(de)(de)全(quan)過程，它不只(zhi)是為(wei)了(le)提(ti)高某一效果而進行的(de)(de)(de)調整，而是涉及(ji)戰(zhan)略方向轉變。

　　安(an)德(de)魯在(zai)(zai)他的(de)(de)(de)(de)教科書(shu)《管理策(ce)略(lve)(lve)》中(zhong)認為，環(huan)境不斷變(bian)化會帶來機遇和威(wei)(wei)脅。一個組(zu)織既有(you)優(you)勢(shi)又有(you)劣勢(shi)，應該適(shi)應這(zhe)種變(bian)化，避開威(wei)(wei)脅，利用(yong)機遇。評估(gu)內部(bu)優(you)勢(shi)與劣勢(shi)可(ke)以(yi)摸清(qing)自身(shen)的(de)(de)(de)(de)競爭力，評估(gu)外部(bu)環(huan)境的(de)(de)(de)(de)機遇和威(wei)(wei)脅可(ke)以(yi)辨別(bie)潛在(zai)(zai)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)功因素(su)。優(you)劣勢(shi)評估(gu)構成(cheng)擬定公司(si)戰略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)基礎，這(zhe)種被稱為SWOT的(de)(de)(de)(de)戰略(lve)(lve)制訂方法一直被管理咨詢(xun)公司(si)廣泛采用(yong)。

　　曾任洛克希德電(dian)氣(qi)公司總(zong)經(jing)理(li)的(de)安索夫打破重(zhong)在外(wai)(wai)延往日發展趨勢的(de)規劃(hua)而更注(zhu)重(zhong)反映(ying)當(dang)前問題的(de)公司戰略(lve)。他(ta)同(tong)意公司的(de)目標應該(gai)是經(jing)濟回報的(de)最大化(hua)，并提出了五要(yao)素(su)選擇(ze)的(de)“戰略(lve)經(jing)緯”：①產(chan)品市(shi)場(chang)范圍(wei)。②增長向量。即范圍(wei)變化(hua)的(de)方(fang)向，是重(zhong)在老產(chan)品市(shi)場(chang)還是新(xin)產(chan)品市(shi)場(chang)。③在產(chan)品或市(shi)場(chang)方(fang)面的(de)競爭優勢。④反映(ying)內部各種能力的(de)內部協同(tong)力(synergy)。⑤“自制還是外(wai)(wai)購”決策。透過這(zhe)些(xie)要(yao)素(su)可跟蹤此“戰略(lve)經(jing)緯”。安索夫注(zhu)重(zhong)這(zhe)些(xie)要(yao)素(su)相輔相成(cheng)形成(cheng)的(de)成(cheng)功(gong)潛力。根據(ju)這(zhe)些(xie)要(yao)素(su)，他(ta)提出了一個廣為人知的(de)四戰略(lve)矩陣(如圖1)。

　　冷戰時期的控制

　　具(ju)(ju)有(you)(you)諷刺意味的(de)是，在二戰(zhan)后冷(leng)戰(zhan)高(gao)峰(feng)時期，北美的(de)戰(zhan)略管理具(ju)(ju)有(you)(you)集中計劃和控制(zhi)的(de)特征，企業(ye)間(jian)相互敵視也達到(dao)高(gao)峰(feng)。通用電(dian)氣就建立了一個龐大而集權的(de)規劃小組。他們(men)與(yu)戰(zhan)略咨詢公司如(ru)麥(mai)肯錫(McKinsey)緊密合作，按(an)照戰(zhan)略經營單(dan)元(SBU)審視其產品(pin)，為每一種產品(pin)識別競爭(zheng)(zheng)者，評估其相應的(de)競爭(zheng)(zheng)地位。從上到(dao)下貫徹戰(zhan)略，組織人力與(yu)資源(yuan)收集競爭(zheng)(zheng)情報，同(tong)每一個戰(zhan)略經營單(dan)元的(de)對手(shou)斗爭(zheng)(zheng)。

　　經(jing)驗曲線從何而來

　　20世紀(ji)50年代后期和60年代早(zao)期，經濟學(xue)家發現(xian)，由(you)于“干中(zhong)(zhong)學(xue)”的結果，產(chan)品成(cheng)本(ben)隨(sui)著投(tou)入(ru)費用而(er)動(dong)態(tai)地降低(di)。早(zao)在(zai)二戰時期人們發現(xian)B-29轟炸機(ji)機(ji)體的實(shi)際單(dan)位(wei)重(zhong)量(liang)(liang)的制造成(cheng)本(ben)或勞動(dong)量(liang)(liang)隨(sui)累(lei)(lei)計產(chan)品總量(liang)(liang)而(er)下降，后來在(zai)大規(gui)模集成(cheng)電路(lu)(LSI)生(sheng)產(chan)中(zhong)(zhong)也發現(xian)相似的規(gui)律。這種規(gui)律可用圖2所示(shi)的學(xue)習曲(qu)線來表(biao)(biao)示(shi)。橫坐標(biao)表(biao)(biao)示(shi)產(chan)品累(lei)(lei)計量(liang)(liang)，縱(zong)坐標(biao)是單(dan)位(wei)產(chan)品勞動(dong)量(liang)(liang)。

　　B-29轟炸機(ji)的(de)(de)(de)學(xue)(xue)習曲線(xian)有(you)(you)0.705的(de)(de)(de)斜率；即累計產(chan)量(liang)每翻一番單(dan)位成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)平均下降(jiang)(jiang)(jiang)29.5%。1966年，波(bo)士頓(dun)咨詢集(ji)團(BCG)發現，在調(diao)整通貨膨脹因(yin)素之后(hou)，產(chan)量(liang)每翻一番集(ji)成(cheng)(cheng)(cheng)電路的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)就(jiu)(jiu)下降(jiang)(jiang)(jiang)25%。對學(xue)(xue)習曲線(xian)進一步探索(suo)表(biao)明，對于絕大多數企業來(lai)(lai)說，成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)隨著生(sheng)產(chan)經(jing)驗的(de)(de)(de)積累而下降(jiang)(jiang)(jiang)。為了(le)將(jiang)綜合(he)降(jiang)(jiang)(jiang)低(di)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)和單(dan)純降(jiang)(jiang)(jiang)低(di)勞動量(liang)的(de)(de)(de)觀念區別開來(lai)(lai)，BCG把學(xue)(xue)習曲線(xian)重(zhong)新(xin)命(ming)名為“經(jing)驗曲線(xian)”。按照這種說法，動態(tai)變化的(de)(de)(de)“干(gan)中(zhong)學(xue)(xue)”的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)和當前的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)不是單(dan)純的(de)(de)(de)支出(chu)，而是一項為了(le)獲取未來(lai)(lai)較低(di)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)的(de)(de)(de)投資(zi)。因(yin)此(ci)，誰(shui)最(zui)(zui)早占據(ju)市場份額，誰(shui)就(jiu)(jiu)能(neng)夠獲得最(zui)(zui)多的(de)(de)(de)生(sheng)產(chan)經(jing)驗并具(ju)有(you)(you)最(zui)(zui)低(di)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)。誰(shui)具(ju)有(you)(you)最(zui)(zui)低(di)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)誰(shui)就(jiu)(jiu)將(jiang)具(ju)有(you)(you)最(zui)(zui)高邊際收(shou)益(yi)。有(you)(you)了(le)最(zui)(zui)高邊際收(shou)益(yi)，也就(jiu)(jiu)擁有(you)(you)了(le)現金流(liu)以及承受競爭壓力(li)、采(cai)取必要(yao)行動的(de)(de)(de)能(neng)力(li)。

　　幾年后，這套推論演變為“成長(chang)份額矩(ju)陣”，它把業務劃分為“金(jin)牛”、“明星”、“幼童”和“瘦(shou)狗(gou)”。這個模(mo)型的目的是為了(le)告訴經(jing)(jing)理們按(an)照其經(jing)(jing)營狀況定(ding)位(wei)，決(jue)定(ding)是否(fou)投資，是否(fou)會有收獲(huo)。

　　從絕對命令(ling)和控制的經濟(ji)到(dao)比(bi)較市場經濟(ji)

　　1980年，邁克爾·波(bo)特(te)(Michael Porter)把幾十(shi)年來對工(gong)業(ye)(ye)組織的(de)(de)研(yan)究提(ti)煉(lian)成一整套方略呈獻給經理(li)們(men)。較(jiao)早的(de)(de)公司(si)(從古典公司(si)理(li)論和公司(si)的(de)(de)技(ji)術角度來說)并不控制行(xing)業(ye)(ye)結構(gou)；波(bo)特(te)強調經理(li)們(men)可以(yi)通過發揮自(zi)身優勢有意識地改(gai)變行(xing)業(ye)(ye)結構(gou)以(yi)提(ti)高公司(si)利潤。如果經理(li)們(men)無法發揮自(zi)身優勢去改(gai)變行(xing)業(ye)(ye)結構(gou)就應(ying)從利潤率較(jiao)低的(de)(de)行(xing)業(ye)(ye)中退出，到(dao)其他行(xing)業(ye)(ye)尋找獲利的(de)(de)機(ji)會。

　　波(bo)特設計了一個“五力(li)(li)競爭”模(mo)型，經理們可用來評估某(mou)個行(xing)(xing)業的(de)(de)利潤(run)潛(qian)力(li)(li)。這五種競爭力(li)(li)決(jue)定該行(xing)(xing)業的(de)(de)吸引力(li)(li)(潛(qian)在進(jin)入者；顧(gu)客；供應商；替代品制(zhi)造商；競爭者)的(de)(de)大小，并(bing)決(jue)定該行(xing)(xing)業的(de)(de)類(lei)型(成(cheng)長或(huo)是衰(shuai)退；走向成(cheng)熟還是飽和)。如(ru)圖(tu)4所示。這五種競爭力(li)(li)越強，該行(xing)(xing)業盈利就越少(shao)。

　　針對這(zhe)五種競(jing)(jing)爭(zheng)力(li)(li)量，波特(te)提(ti)(ti)出了(le)使(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)致勝的(de)(de)(de)(de)三(san)大戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，即(ji)通(tong)常(chang)所稱的(de)(de)(de)(de)通(tong)用競(jing)(jing)爭(zheng)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)。分別是(shi)(shi)：低(di)(di)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)競(jing)(jing)爭(zheng)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)、差(cha)異化(hua)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)和(he)集中(zhong)型戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)。低(di)(di)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)競(jing)(jing)爭(zheng)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)即(ji)指企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)在(zai)提(ti)(ti)供(gong)相同(tong)的(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)或(huo)服(fu)務(wu)時(shi)，其成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)或(huo)費用明顯低(di)(di)于行業(ye)(ye)(ye)(ye)平均(jun)水(shui)平或(huo)主要競(jing)(jing)爭(zheng)對手(shou)的(de)(de)(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)。或(huo)者(zhe)說(shuo)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)在(zai)一(yi)定時(shi)期(qi)內為用戶創造價(jia)值的(de)(de)(de)(de)全部活動的(de)(de)(de)(de)累(lei)計總成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)低(di)(di)于行業(ye)(ye)(ye)(ye)平均(jun)水(shui)平或(huo)主要競(jing)(jing)爭(zheng)對手(shou)的(de)(de)(de)(de)水(shui)平。低(di)(di)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)意(yi)義是(shi)(shi)通(tong)過(guo)(guo)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)優勢(shi)(shi)使(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)在(zai)相同(tong)的(de)(de)(de)(de)規模經濟下，取得更大的(de)(de)(de)(de)盈利(li)，或(huo)積累(lei)更多的(de)(de)(de)(de)發展基(ji)金，或(huo)在(zai)不利(li)的(de)(de)(de)(de)經營環境中(zhong)具(ju)有更強(qiang)的(de)(de)(de)(de)生存(cun)能力(li)(li)。低(di)(di)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)優勢(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)另一(yi)含義是(shi)(shi)這(zhe)種優勢(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)可(ke)持續性(xing)。差(cha)異化(hua)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)是(shi)(shi)指企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)通(tong)過(guo)(guo)向用戶提(ti)(ti)供(gong)與(yu)眾不同(tong)的(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)和(he)服(fu)務(wu)的(de)(de)(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)優勢(shi)(shi)。這(zhe)種戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)要求(qiu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)在(zai)產(chan)(chan)品(pin)設計、品(pin)牌設計、生產(chan)(chan)技術(shu)、顧(gu)(gu)客服(fu)務(wu)、銷售渠道等(deng)增加企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)產(chan)(chan)品(pin)和(he)服(fu)務(wu)的(de)(de)(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)優勢(shi)(shi)。這(zhe)種戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)要求(qiu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)在(zai)產(chan)(chan)品(pin)價(jia)格(ge)(ge)與(yu)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)的(de)(de)(de)(de)差(cha)額，不僅可(ke)以給企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)帶來高(gao)于同(tong)行競(jing)(jing)爭(zheng)對手(shou)的(de)(de)(de)(de)利(li)潤(run)率，同(tong)時(shi)，也避開了(le)激烈的(de)(de)(de)(de)價(jia)格(ge)(ge)競(jing)(jing)爭(zheng)，由于產(chan)(chan)品(pin)或(huo)服(fu)務(wu)的(de)(de)(de)(de)獨特(te)性(xing)，增加了(le)對顧(gu)(gu)客的(de)(de)(de)(de)吸(xi)引力(li)(li)，減少了(le)顧(gu)(gu)客對價(jia)格(ge)(ge)的(de)(de)(de)(de)敏感(gan)性(xing)。集中(zhong)型戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)指企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)某(mou)(mou)一(yi)經營領域主攻某(mou)(mou)個狹窄的(de)(de)(de)(de)特(te)殊顧(gu)(gu)客群(qun)，某(mou)(mou)一(yi)產(chan)(chan)品(pin)系列(lie)的(de)(de)(de)(de)一(yi)個細分范(fan)圍或(huo)一(yi)個地區市場，在(zai)這(zhe)個狹窄的(de)(de)(de)(de)領域內或(huo)實(shi)施(shi)低(di)(di)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)，或(huo)是(shi)(shi)實(shi)施(shi)差(cha)異化(hua)，或(huo)是(shi)(shi)二者(zhe)兼而有之(zhi)的(de)(de)(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)。

　　波特還論(lun)證了公司不能把自己當作一個(ge)孤立的(de)組織，而應該當作一系列(lie)離(li)散活動(dong)(設計、生(sheng)產、營銷(xiao)等(deng))形成(cheng)的(de)價值鏈。

　　從比較市(shi)場(chang)經濟到效(xiao)率經濟

　　由于(yu)全球競爭的沖擊(ji)，公(gong)司(si)開始把焦點從(cong)戰略計劃轉移到改善運作(zuo)上來。提高效率運動早(zao)在二十世紀初就開始了(le)，早(zao)期貢獻可追溯到泰羅(Frederick Winslow Taylor)和戴明(Edward Deming)。

　　泰羅(luo)是(shi)一(yi)位(wei)工(gong)(gong)程師，深信存在最(zui)優(you)的(de)(de)(de)生產組(zu)織方法，而(er)這(zhe)種方法可以通過每項工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)“時(shi)間——動作(zuo)”研(yan)究來(lai)找到。科學管理(li)的(de)(de)(de)中心思想(xiang)(即泰羅(luo)主(zhu)義)，是(shi)把工(gong)(gong)作(zuo)分(fen)解成最(zui)簡(jian)單的(de)(de)(de)部(bu)分(fen)，挑選最(zui)合適的(de)(de)(de)工(gong)(gong)人(ren)去(qu)完(wan)成最(zui)合適的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)，把工(gong)(gong)人(ren)變成專家，每個(ge)專家完(wan)成一(yi)項指定工(gong)(gong)作(zuo)，把這(zhe)些專業(ye)化的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)編排在一(yi)條生產線(xian)上，設(she)計一(yi)整套激(ji)勵措施(包括(kuo)獎(jiang)金和(he)獎(jiang)勵)以確保工(gong)(gong)人(ren)埋(mai)頭苦干(gan)。秒表、動作(zuo)分(fen)析(xi)照相(xiang)機、計算尺(chi)、心理(li)測試(shi)表等是(shi)泰羅(luo)和(he)其他(ta)一(yi)些奉行泰羅(luo)主(zhu)義的(de)(de)(de)咨詢家使(shi)用的(de)(de)(de)部(bu)分(fen)工(gong)(gong)具。

　　二戰(zhan)后，渴望從廢墟中復蘇并參(can)與國(guo)際市場(chang)競爭(zheng)的(de)(de)(de)日本工(gong)商(shang)業(ye)，開始關注方(fang)程另一(yi)(yi)(yi)(yi)端的(de)(de)(de)成本與質(zhi)(zhi)量問題(ti)，并掌握(wo)了(le)(le)一(yi)(yi)(yi)(yi)套理(li)念教人們(men)如何塑造工(gong)業(ye)產品(pin)的(de)(de)(de)質(zhi)(zhi)量。簡(jian)言之(zhi)(zhi)，這套理(li)念的(de)(de)(de)核心，簡(jian)單說來，即是在第一(yi)(yi)(yi)(yi)時(shi)間把(ba)事(shi)情做好，而不是在錯誤(wu)發(fa)(fa)生之(zhi)(zhi)后花費(fei)大量時(shi)間進行糾(jiu)正。盡管這種理(li)念來自20世紀(ji)50年代的(de)(de)(de)美(mei)(mei)國(guo)的(de)(de)(de)戴明(ming)(Edward Deming)，但美(mei)(mei)國(guo)工(gong)商(shang)界幾乎把(ba)它遺忘了(le)(le)。豐田的(de)(de)(de)老板豐田喜(xi)一(yi)(yi)(yi)(yi)郎和他(ta)的(de)(de)(de)得力(li)助手大野(ye)泰(tai)一(yi)(yi)(yi)(yi)，卻把(ba)它變成一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)新的(de)(de)(de)生產系統。通過這一(yi)(yi)(yi)(yi)活動，他(ta)們(men)把(ba)自己變成了(le)(le)管理(li)理(li)論(lun)家。50年代末(mo)期，他(ta)們(men)曾費(fei)時(shi)數月(yue)調查(cha)美(mei)(mei)國(guo)工(gong)廠，研究(jiu)大規模(mo)生產，以搞清是什么讓企業(ye)取得如此成功。總(zong)的(de)(de)(de)來說，他(ta)們(men)發(fa)(fa)現美(mei)(mei)國(guo)工(gong)廠里也充(chong)斥著“muda”，一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)表述精力(li)、時(shi)間、原料(liao)等方(fang)面浪費(fei)的(de)(de)(de)日語詞匯(hui)。

　　這兩位(wei)的(de)工(gong)(gong)作實際上是(shi)將各種零星的(de)改(gai)進(jin)整合成(cheng) “豐(feng)田(tian)生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)系(xi)統”，其他地方(fang)稱之為“精益生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)”。“精益生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)”試(shi)圖(tu)減少甚(shen)(shen)至消除與大(da)規(gui)模生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)有關的(de)巨額成(cheng)本(ben)。它(ta)(ta)通過三(san)種方(fang)式：首(shou)先是(shi)授權雇員。讓每個(ge)員工(gong)(gong)都變成(cheng)質檢員，有責任隨時發(fa)現(xian)錯(cuo)誤并立即糾(jiu)正。不(bu)像它(ta)(ta)的(de)競爭對(dui)手那樣設立一個(ge)質量(liang)部門，豐(feng)田(tian)授予工(gong)(gong)人一發(fa)現(xian)出(chu)錯(cuo)就停止生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)線(xian)的(de)權利。其次是(shi)準時化(hua)(hua)生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)。在世界的(de)其他地方(fang)，生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)者按庫(ku)存生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)零件，導致半成(cheng)品(pin)(pin)、成(cheng)品(pin)(pin)累積幾天甚(shen)(shen)至數周堆(dui)滿了倉(cang)庫(ku)，貴重的(de)零件落滿灰塵。而(er)豐(feng)田(tian)依照準時化(hua)(hua)思想(xiang)(xiang)，在生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)線(xian)上需(xu)要某零件時剛好把它(ta)(ta)送到。第(di)三(san)是(shi)需(xu)求(qiu)(qiu)拉動(dong)原則。西方(fang)的(de)工(gong)(gong)廠習慣于“供給推動(dong)”，是(shi)成(cheng)堆(dui)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)等著顧客購買(mai)，而(er)按照“需(xu)求(qiu)(qiu)拉動(dong)”的(de)思想(xiang)(xiang)，是(shi)為預訂(ding)而(er)生(sheng)(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)。需(xu)求(qiu)(qiu)拉動(dong)系(xi)統甚(shen)(shen)至擴展到最(zui)終顧客。

　　還有一些新方法(fa)用(yong)(yong)于削(xue)減大公司的(de)成(cheng)(cheng)本(ben)，比(bi)如“作業(ye)成(cheng)(cheng)本(ben)法(fa)”(Activity Based Costing, ABC)，目標成(cheng)(cheng)本(ben)計算(suan)和(he)再(zai)造(zao)工(gong)程。ABC一直是廣泛應用(yong)(yong)的(de)管理工(gong)具，用(yong)(yong)來測(ce)算(suan)相關費用(yong)(yong)，改(gai)善所有作業(ye)的(de)成(cheng)(cheng)本(ben)效益。這些作業(ye)包(bao)括計劃、采購、制造(zao)、移(yi)動、銷售、服務(wu)、回(hui)收和(he)更換產品。ABC是業(ye)務(wu)流程再(zai)造(zao)(Business Process Reengineering, BPR)的(de)輔助工(gong)具。

　　八(ba)十年代晚期，美國公(gong)司開始大(da)規模縮編和(he)重(zhong)組(zu)(zu)以提(ti)高效(xiao)率和(he)生(sheng)產(chan)(chan)(chan)力。業(ye)務流(liu)程(cheng)重(zhong)組(zu)(zu)，如(ru)同名字本身(shen)，就(jiu)是把(ba)組(zu)(zu)織按照生(sheng)產(chan)(chan)(chan)環節(jie)進(jin)行拆分，形(xing)成(cheng)一個流(liu)程(cheng)。經過重(zhong)組(zu)(zu)的(de)(de)公(gong)司，其競爭力來(lai)自流(liu)程(cheng)效(xiao)率的(de)(de)提(ti)高，其理(li)念(nian)是好的(de)(de)流(liu)程(cheng)自然會生(sheng)產(chan)(chan)(chan)出好的(de)(de)產(chan)(chan)(chan)品。流(liu)程(cheng)重(zhong)組(zu)(zu)的(de)(de)咨詢家們發現(xian)，信息和(he)零件從(cong)一個部(bu)(bu)(bu)門轉移到另一個部(bu)(bu)(bu)門的(de)(de)轉換環節(jie)浪(lang)費了業(ye)務流(liu)程(cheng)中的(de)(de)絕大(da)部(bu)(bu)(bu)分時間(jian)。

　　更重要的則是(shi)重組可以(yi)完(wan)成不(bu)同功能的工作小組。例如(ru)，營銷、設(she)計、研發部門的人員被集中到(dao) “新產品開發”流(liu)程小組。業務流(liu)程重組的核心(xin)是(shi)取代極端專(zhuan)業化的生(sheng)(sheng)產系統(tong)，這種專(zhuan)業化系統(tong)由(you)亞當·斯(si)(si)密在《國富論(lun)》(1776)中首(shou)先提出，后來被亨利·福特(te)和(he)斯(si)(si)隆(long)等實業家通過(guo)大規(gui)模生(sheng)(sheng)產技(ji)術加以(yi)完(wan)善。

　　漢(han)默(mo)(Hammer)和(he)錢皮(Champy)宣(xuan)揚的(de)業務(wu)流(liu)程重(zhong)組(BPR)強調信息(xi)流(liu)，并適用(yong)于所有流(liu)程(計(ji)劃、采(cai)購、制造、搬遷、銷售、服務(wu)、更換和(he)回收)的(de)價值再造。通(tong)過業務(wu)流(liu)程功能的(de)設計(ji)，能夠識別(bie)和(he)剔除(chu)低價值功能，從(cong)而減少成本(ben)。最終研發出一種取(qu)代現行流(liu)程的(de)同時(shi)具有低成本(ben)和(he)高功能的(de)新流(liu)程。

　　“重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)”概念和實(shi)施(shi)重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)方法的(de)(de)(de)(de)(de)(de)負面(mian)效應導(dao)致“重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)消(xiao)亡(wang)。比如，重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)變成了(le)“精(jing)簡(jian)”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)同(tong)義(yi)詞。進(jin)而把組(zu)(zu)織拆散，把雇員(yuan)當作機器(qi)，這肯定傷(shang)害士氣，降低生產力。專注于(yu)流(liu)程而不(bu)重(zhong)(zhong)視產品也會(hui)引起一(yi)些問題。一(yi)個(ge)處于(yu)成熟(shu)穩定階段的(de)(de)(de)(de)(de)(de)牛奶軟包(bao)裝(zhuang)廠商，試圖把公司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)優(you)勢從“造(zao)什么”轉換為“怎(zen)么造(zao)”，可能(neng)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)明(ming)智(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略。然(ran)而，如果(guo)處于(yu)快(kuai)速變化行業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)公司生產的(de)(de)(de)(de)(de)(de)產品選(xuan)擇(ze)不(bu)當，那么無(wu)論(lun)如何(he)精(jing)簡(jian)還(huan)是(shi)(shi)再造(zao)流(liu)程，都毫無(wu)幫助。IBM的(de)(de)(de)(de)(de)(de)主體劃分可能(neng)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)代表性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)案例。由于(yu)不(bu)能(neng)保持在(zai)(zai)個(ge)人(ren)電(dian)腦市場(chang)(chang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導(dao)地位，IBM把勞動力從1987年的(de)(de)(de)(de)(de)(de)40600人(ren)裁減(jian)到1995年的(de)(de)(de)(de)(de)(de)20200人(ren)，公司在(zai)(zai)市場(chang)(chang)資(zi)本化當中(zhong)仍然(ran)遭受到超過900億美元的(de)(de)(de)(de)(de)(de)損失。正如加里·哈(ha)(ha)梅爾(Gary Hamel)和普拉哈(ha)(ha)拉德(C. K. Prahalad)所(suo)指出的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)活動對于(yu)支(zhi)持今(jin)天的(de)(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)務(wu)會(hui)有所(suo)作為，而并非(fei)在(zai)(zai)創造(zao)明(ming)天的(de)(de)(de)(de)(de)(de)行業(ye)，“任何(he)進(jin)行了(le)成功的(de)(de)(de)(de)(de)(de)重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)和再造(zao)，卻不(bu)能(neng)創造(zao)未來市場(chang)(chang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)公司，他們會(hui)發現自己一(yi)直在(zai)(zai)做一(yi)件事(shi)——總是(shi)(shi)比邊際(ji)效益和利潤(run)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)斷衰退慢(man)一(yi)步。”

　　從效率經濟到專(zhuan)注于(yu)成長的(de)戰略

　　經(jing)歷了(le)(le)十幾年的(de)(de)(de)(de)精(jing)簡(jian)和重組以后，在90年代初(chu)公(gong)(gong)司又開始注重成長(chang)。在《成長(chang)第(di)一：打(da)破精(jing)簡(jian)的(de)(de)(de)(de)怪圈》(1995)一書中(zhong)，美(mei)西(xi)(Mercer)管理咨詢公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)(de)Dwight Gertz和Joao Baptista在跟蹤(zong)了(le)(le)上千家美(mei)國(guo)公(gong)(gong)司后發現，從1988到1993年績效優異(yi)的(de)(de)(de)(de)公(gong)(gong)司中(zhong)，只有5%的(de)(de)(de)(de)公(gong)(gong)司在近五年降低了(le)(le)成本。其中(zhong)用于成長(chang)的(de)(de)(de)(de)投入得到了(le)(le)股價(jia)年增(zeng)15%的(de)(de)(de)(de)回(hui)報，而(er)用于節(jie)約成本的(de)(de)(de)(de)投入只獲得了(le)(le)11%的(de)(de)(de)(de)股價(jia)增(zeng)長(chang)。

　　傳統(tong)戰(zhan)(zhan)略(lve)家視公司為產品與(yu)業務單元的(de)(de)(de)(de)集(ji)(ji)合(he)(he)，而加(jia)里·哈(ha)梅(mei)爾(Gary Hamel)和(he)普拉哈(ha)拉德(C.K. Prahalad)的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)觀(guan)念(nian)明顯(xian)不同，他(ta)們認為公司是(shi)(shi)(shi)技(ji)(ji)能(neng)的(de)(de)(de)(de)集(ji)(ji)合(he)(he)(Collection of Skill)。這些技(ji)(ji)術或組織的(de)(de)(de)(de)核心競(jing)(jing)爭(zheng)力(li)(li)(既包括戰(zhan)(zhan)略(lve)性資(zi)源也包括能(neng)力(li)(li))是(shi)(shi)(shi)競(jing)(jing)爭(zheng)優勢最(zui)(zui)重要的(de)(de)(de)(de)來源。《為未來而競(jing)(jing)爭(zheng)》(1994)聲稱，競(jing)(jing)爭(zheng)最(zui)(zui)重要的(de)(de)(de)(de)形式是(shi)(shi)(shi)創造(zao)和(he)把(ba)握涌現的(de)(de)(de)(de)機會，并影(ying)響未來的(de)(de)(de)(de)行業結構構成。因而，核心競(jing)(jing)爭(zheng)力(li)(li)領導地位的(de)(de)(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)優先于產品領導地位的(de)(de)(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)。他(ta)們把(ba)公司看(kan)作是(shi)(shi)(shi)能(neng)力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)組合(he)(he)與(yu)經營(ying)的(de)(de)(de)(de)組合(he)(he)。

　　從比(bi)較市(shi)場經(jing)濟到核心能力市(shi)場經(jing)濟

　　在(zai)(zai)(zai)核(he)心(xin)(xin)競(jing)爭領(ling)域建立(li)世界(jie)領(ling)導地位需要(yao)(yao)五年(nian)、十年(nian)甚至(zhi)(zhi)更長時間，因(yin)而持之(zhi)以(yi)恒至(zhi)(zhi)關重要(yao)(yao)。首先，要(yao)(yao)對塑造(zao)(zao)何(he)(he)種核(he)心(xin)(xin)競(jing)爭力(li)取得(de)一(yi)致(zhi)認識；其次(ci)，要(yao)(yao)看負責發展核(he)心(xin)(xin)競(jing)爭力(li)的管理團隊(dui)是否穩(wen)定(ding)。這兩(liang)位作者認為，如果缺乏這種共(gong)識，塑造(zao)(zao)核(he)心(xin)(xin)競(jing)爭力(li)的努力(li)大多(duo)會失(shi)敗。同時，競(jing)爭不僅發生(sheng)在(zai)(zai)(zai)單個企(qi)業(ye)之(zhi)間，而且經常發生(sheng)在(zai)(zai)(zai)企(qi)業(ye)聯盟內部或聯盟之(zhi)間。核(he)心(xin)(xin)競(jing)爭力(li)理論的難點在(zai)(zai)(zai)于，在(zai)(zai)(zai)行業(ye)界(jie)限風云(yun)變(bian)幻之(zhi)際如何(he)(he)確(que)定(ding)核(he)心(xin)(xin)能力(li)，在(zai)(zai)(zai)不斷(duan)變(bian)化的公司環(huan)境中難以(yi)聚焦(jiao)于某種業(ye)務。還有(you)一(yi)個問(wen)題是，當公司轉向核(he)心(xin)(xin)能力(li)時，存在(zai)(zai)(zai)方向選(xuan)擇錯誤(wu)或巨額投資(zi)毫無(wu)作為的風險。

　　從成長戰略(lve)到(dao)經(jing)濟(ji)網絡(luo)(luo)的(de)興(xing)起(qi)，由于(yu)適應戰略(lve)受技術迅速更新和產(chan)品循環周期加(jia)快的(de)刺激，經(jing)濟(ji)網絡(luo)(luo)正(zheng)在(zai)(zai)興(xing)起(qi)，它改變著公司在(zai)(zai)資源、顧(gu)客、市場(chang)份額、收益等各方(fang)面的(de)競爭策(ce)略(lve)和規則，也改變著企業(ye)內部和外(wai)部(網絡(luo)(luo)范圍內)的(de)組織結構。這(zhe)種網絡(luo)(luo)導致重新定義經(jing)營(ying)戰略(lve)。近來，博弈論、企業(ye)生態系(xi)統、網絡(luo)(luo)分析和復雜理論等領(ling)域研究開始聚焦于(yu)經(jing)濟(ji)網絡(luo)(luo)，并(bing)且(qie)應用不同的(de)工具和方(fang)法(fa)探索正(zheng)在(zai)(zai)發生的(de)變化。這(zhe)些(xie)新的(de)管理理論告(gao)訴我們，在(zai)(zai)聯系(xi)日益密切的(de)經(jing)濟(ji)中(zhong)，任(ren)何事(shi)物都與其他(ta)事(shi)物相關聯，世界上任(ren)何部分變化不可能絲(si)毫不影響其他(ta)地(di)方(fang)。

　　生態經(jing)(jing)(jing)濟時代以(yi)迅速(su)(su)但非連續的變化為特征，所(suo)以(yi)，以(yi)適應(ying)性，快速(su)(su)反應(ying)能力為特征的靈活(huo)性是(shi)存活(huo)與(yu)成功的新戰略(lve)。從(cong)“經(jing)(jing)(jing)驗(yan)曲(qu)線”、“價值鏈”以(yi)及“明星和瘦狗業(ye)(ye)務”發展(zhan)到現在，戰略(lve)討論已圍繞著“協同發展(zhan)”、“經(jing)(jing)(jing)營—生態系(xi)統” 、“合作”、“經(jing)(jing)(jing)濟網絡”和“應(ying)急戰略(lve)”展(zhan)開。比如(ru)，按照Geo Partners Research公司的創始人(ren)、總裁James F. Moore的話來說，“在全球市場上，企(qi)業(ye)(ye)應(ying)該學(xue)會(hui)如(ru)何(he)在世界范圍的經(jing)(jing)(jing)營—生態系(xi)統中工作，并讓其他角(jiao)逐者順應(ying)自己對(dui)未(wei)來的見解(jie)。”

　　復雜理論認為(wei)，通過創(chuang)建一系列恰當的(de)(de)(de)(de)前提條件，一個人可以(yi)涌現出(chu)某種不(bu)同尋常(chang)的(de)(de)(de)(de)行為(wei)。因(yin)此戰略不(bu)要求(qiu)控制(zhi)和集(ji)中(zhong)規劃，只要求(qiu)在代理層次上制(zhi)訂(ding)簡單的(de)(de)(de)(de)規則，根據(ju)這(zhe)些簡單的(de)(de)(de)(de)規則推演出(chu)綜(zong)合(he)的(de)(de)(de)(de)戰略。按照圣達(da)菲(fei)研(yan)究(jiu)所S·考(kao)夫曼(Stuart Kaufman)的(de)(de)(de)(de)說法，研(yan)究(jiu)是否(fou)存在適宜經(jing)濟(ji)，以(yi)及該經(jing)濟(ji)將如何進一步發展(zhan)，能夠為(wei)競爭戰略制(zhi)訂(ding)提供有用的(de)(de)(de)(de)判斷。高(gao)度多元化(hua)和充足資源的(de)(de)(de)(de)結合(he)加上正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)動(dong)態組合(he)規則，能夠把(ba)正(zheng)常(chang)的(de)(de)(de)(de)經(jing)濟(ji)增長率提升為(wei)超常(chang)的(de)(de)(de)(de)經(jing)濟(ji)增長率。

　　哈佛商(shang)學院的(de)(de)(de)(de)(de)A·布蘭(lan)登博(bo)格(Adam Brandenburger)和(he)(he)與耶魯管理學院的(de)(de)(de)(de)(de)B·納爾巴夫(Barry Nalebuff)，使博(bo)弈論超越了過(guo)(guo)于簡(jian)化的(de)(de)(de)(de)(de)競(jing)爭(zheng)與合作的(de)(de)(de)(de)(de)理念(nian)，達到(dao)一個新的(de)(de)(de)(de)(de)境界(jie)，即除(chu)了傳(chuan)統的(de)(de)(de)(de)(de)博(bo)弈方(fang)(顧客(ke)、供應商(shang)、競(jing)爭(zheng)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe))，還有(you)(you)新的(de)(de)(de)(de)(de)被忽略的(de)(de)(de)(de)(de)“博(bo)弈方(fang)”：即提供輔(fu)助品(pin)的(de)(de)(de)(de)(de) “輔(fu)助方(fang)”。“給一個產(chan)(chan)品(pin)或服務(wu)提供輔(fu)助品(pin)，就是使原先的(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)變得更(geng)有(you)(you)吸引力。”硬件與軟件，汽(qi)車與汽(qi)車貸款，電視和(he)(he)錄像機(ji)，電視節(jie)目和(he)(he)節(jie)目指(zhi)南，傳(chuan)真(zhen)機(ji)和(he)(he)電話(hua)線，商(shang)品(pin)目錄和(he)(he)快遞等(deng)等(deng)，不勝枚(mei)舉。作者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)強調，不僅(jin)要(yao)識別一項業(ye)務(wu)的(de)(de)(de)(de)(de)競(jing)爭(zheng)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)還要(yao)識別輔(fu)助者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)。另外(wai)，在行(xing)業(ye)界(jie)限(xian)不斷模糊的(de)(de)(de)(de)(de)快節(jie)奏(zou)的(de)(de)(de)(de)(de)經濟中(zhong)，判(pan)定競(jing)爭(zheng)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)不僅(jin)要(yao)看它(ta)所處的(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)業(ye)，更(geng)要(yao)分析可(ke)以怎樣滿足顧客(ke)的(de)(de)(de)(de)(de)需求。這些問題會引出一張更(geng)準確的(de)(de)(de)(de)(de)競(jing)爭(zheng)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)清單。總之，這種理論框架鼓勵對(dui)競(jing)爭(zheng)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)采取更(geng)為慈(ci)悲的(de)(de)(de)(de)(de)、同時(shi)又是合乎邏輯的(de)(de)(de)(de)(de)嚴肅(su)態(tai)度(du)。通(tong)過(guo)(guo)博(bo)弈，可(ke)以看出改變現狀后將(jiang)如(ru)何更(geng)有(you)(you)效地經營(ying)。

　　網(wang)絡分析可以(yi)對各層(ceng)次實(shi)體(如(ru)項目組、業務(wu)單(dan)元、行(xing)(xing)業、業務(wu)生態圈或經濟網(wang)絡)的(de)經營活動進行(xing)(xing)細致(zhi)地(di)描述，并(bing)提供(gong)一種能力(li)，追蹤網(wang)絡中不同實(shi)體之間有(you)(you)形(xing)資源(yuan)流動和無形(xing)資源(yuan)交換。因(yin)而，作為有(you)(you)效的(de)工具(ju)，網(wang)絡分析可以(yi)用(yong)于理解公司的(de)概念(nian)模(mo)型、掌握(wo)各環(huan)節繁瑣的(de)細節、考察因(yin)果相關(guan)的(de)事件。

　　新(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)信息(xi)經濟時代(dai)的(de)(de)(de)信息(xi)幾乎不(bu)花(hua)費成本(ben)，而且幾乎所有(you)的(de)(de)(de)人(ren)都能(neng)(neng)得到(dao)；顧(gu)客變得越(yue)來越(yue)強大；新(xin)(xin)(xin)產品(pin)被仿制的(de)(de)(de)威脅時刻(ke)存(cun)在(zai)；業(ye)務全球化需(xu)要得到(dao)的(de)(de)(de)不(bu)是(shi)廉價勞動力(li)而是(shi)智力(li)資本(ben)。因此，企業(ye)保留的(de)(de)(de)持續的(de)(de)(de)競爭優勢是(shi)他們(men)(men)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)的(de)(de)(de)能(neng)(neng)力(li)。只有(you)時間才能(neng)(neng)告訴人(ren)們(men)(men)，在(zai)診斷企業(ye)面對(dui)的(de)(de)(de)困擾時，上(shang)述理(li)(li)論的(de)(de)(de)哪一種(zhong)或哪幾種(zhong)結(jie)合最見效，提供治理(li)(li)和預防的(de)(de)(de)藥方，使公司(si)具有(you)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)能(neng)(neng)力(li)并能(neng)(neng)夠(gou)一直立于不(bu)敗(bai)之地。