管(guan)(guan)理(li)(li)戰略(lve)(lve),基(ji)本上就(jiu)是(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)變革(ge)。這一(yi)簡單的(de)(de)結(jie)論給戰略(lve)(lve)增(zeng)加了一(yi)個很(hen)重要(yao)的(de)(de)思考角(jiao)度，而這一(yi)角(jiao)度也(ye)常常容易被人(ren)忽(hu)略(lve)(lve)。戰略(lve)(lve)有其(qi)“硬”的(de)(de)一(yi)面，也(ye)有“軟”的(de)(de)一(yi)面。“硬”的(de)(de)一(yi)面指的(de)(de)是(shi)對戰略(lve)(lve)的(de)(de)描述(shu)(包括(kuo)戰略(lve)(lve)圖和(he)指標)，以及戰略(lve)(lve)的(de)(de)執行(包括(kuo)流程和(he)過程)。“軟”的(de)(de)一(yi)面也(ye)同樣很(hen)重要(yao),只(zhi)是(shi)人(ren)們(men)還不能(neng)很(hen)好的(de)(de)理(li)(li)解。它包括(kuo)領導力，文化和(he)團隊合作——這些都是(shi)組織變革(ge)的(de)(de)先決(jue)條件。要(yao)執行戰略(lve)(lve)就(jiu)是(shi)要(yao)在組織內部各層面實施(shi)變革(ge)。如果想要(yao)獲得成功,就(jiu)必(bi)須(xu)對“軟”的(de)(de)一(yi)面有更好的(de)(de)認識。

　　一(yi)份(fen)對“平(ping)衡計(ji)分卡明星組織榜”的(de)(de)(de)(de)公(gong)司研究(jiu)發現了不少(shao)驚人的(de)(de)(de)(de)共性。它們中(zhong)的(de)(de)(de)(de)每一(yi)個都在實施平(ping)衡計(ji)分卡的(de)(de)(de)(de)時(shi)候引入(ru)了新的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略。這些新的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略定義了新的(de)(de)(de)(de)客戶價值定位(wei)、產品、工作流程(cheng)、技能、技術及文化。簡而言之，新的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略要求一(yi)切都要改變。變革管(guan)理提上了每一(yi)為領導者的(de)(de)(de)(de)議事日程(cheng)。盡管(guan)他(ta)們具體實施的(de)(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)各有(you)不同(tong)，但(dan)他(ta)們都經歷(li)了三個相似的(de)(de)(de)(de)階段(duan)。

　　盡管(guan)他們的(de)方法(fa)和風格(ge)各有不同，但每個組(zu)織(zhi)都(dou)迅(xun)速獲得了顯著的(de)業(ye)績(ji)(在(zai)2-3年(nian)內)，并(bing)且(qie)在(zai)之后的(de)4-5年(nian)時(shi)間內維(wei)持了這些戰略業(ye)績(ji)。同時(shi)，盡管(guan)每一(yi)個組(zu)織(zhi)之前的(de)管(guan)理(li)體系不盡相同，但在(zai)3年(nian)后，他們都(dou)建(jian)立了新的(de)管(guan)理(li)體系，而且(qie)在(zai)形(xing)式與功能上幾(ji)乎完全一(yi)致，并(bing)都(dou)創(chuang)建(jian)了戰略中(zhong)心型組(zu)織(zhi)。

　　優秀(xiu)組織會同樣注重領導力、文化與團(tuan)隊合作這(zhe)些“軟”方面建設，在他們成(cheng)為戰(zhan)略(lve)中心型(xing)組織的旅程(cheng)中將會經歷(li)三個階段(duan)。

　　第一階段：推動

　　在(zai)3至6個月的時(shi)間中，通(tong)過(guo)溝通(tong)為(wei)什(shen)么要變革(ge)，樹立管理層(ceng)的動力，建立領導團隊，明確愿(yuan)景和(he)戰略。平衡計分卡(ka)能(neng)幫(bang)助明晰戰略。

　　在“平衡計分卡”熱(re)之前，每一個(ge)成功(gong)的戰(zhan)略中心型組織(zhi)都經(jing)歷了一個(ge)管理層重新定(ding)位的過程。每個(ge)組織(zhi)都是(shi)從明確在組織(zhi)內部(bu)實施變革的需要開(kai)始的。

　　Mobil, CIGNA, 以(yi)及加拿大AT&T 公司，業績(ji)表現都(dou)不(bu)太好。如果(guo)績(ji)效(xiao)不(bu)能(neng)得到(dao)改善，他們就(jiu)將無法生存。領導層的(de)職責就(jiu)是(shi)(shi)(shi)要提醒組織，表現一(yi)般的(de)績(ji)效(xiao)是(shi)(shi)(shi)不(bu)允(yun)許的(de)。在其他案例中(zhong)，如Wells Fargo與(yu)UPS，新技(ji)術(互聯網技(ji)術)的(de)威脅(xie)在于，其他競爭對手可(ke)能(neng)完(wan)全藉(jie)此超越(yue)傳統的(de)行業老大們。因此，領導層的(de)任務就(jiu)是(shi)(shi)(shi)要提醒組織注(zhu)意這一(yi)威脅(xie)，并激起組織奮力(li)保持那種作為(wei)市(shi)場(chang)領導者(zhe)的(de)自豪(hao)感。每個組織都(dou)制定了戰略的(de)愿景和框架。

　　戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)核心是(shi)客(ke)戶價值定位的(de)(de)轉(zhuan)換。Mobil 從(cong)專注(zhu)于產(chan)品價格(ge)競(jing)(jing)爭轉(zhuan)換成(cheng)(cheng)為(wei)便利連鎖經營。Brown & Root 則(ze)從(cong)關注(zhu)工程設(she)計服(fu)務(wu)的(de)(de)價格(ge)競(jing)(jing)爭轉(zhuan)換成(cheng)(cheng)為(wei)“解決問題的(de)(de)伙伴”，與顧客(ke)共擔風險，同(tong)享回報。Wells Fargo 則(ze)是(shi)從(cong)傳統銀(yin)行(xing)轉(zhuan)變成(cheng)(cheng)網上銀(yin)行(xing)，在(zai)成(cheng)(cheng)本和服(fu)務(wu)便利性(xing)上都有了巨大(da)變化(hua)。專注(zhu)于顧客(ke)的(de)(de)新(xin)戰(zhan)(zhan)略(lve)在(zai)變革流程中的(de)(de)作用非常重大(da)，它使得組織的(de)(de)視野(ye)從(cong)以往的(de)(de)內部角(jiao)色轉(zhuan)向(xiang)新(xin)的(de)(de)外部世(shi)界，一(yi)個需要確定新(xin)規則(ze)與新(xin)角(jiao)色的(de)(de)領(ling)域(yu)。

　　最后，每個組織(zhi)建立一個領導團(tuan)(tuan)隊指導變(bian)革(ge)流(liu)程。戰(zhan)略(lve)領導團(tuan)(tuan)隊中出現(xian)了新面孔，這表示戰(zhan)略(lve)要(yao)求新的(de)專業技能。營銷、人力(li)資源和IT 的(de)經理(li)們(men)常(chang)常(chang)發現(xian)自己的(de)角色(se)在不斷(duan)提升。最重要(yao)的(de)是(shi)，“團(tuan)(tuan)隊責任”的(de)理(li)念在組織(zhi)內部扎下了根。執行戰(zhan)略(lve)要(yao)求整合的(de)、跨職能的(de)行為，正與傳統(tong)組織(zhi)的(de)部門或職能壁壘架構相反。整體戰(zhan)略(lve)觀的(de)建立，以及高管層的(de)支持是(shi)一個變(bian)革(ge)流(liu)程的(de)重要(yao)起(qi)點，并需在之(zhi)前的(de)幾(ji)個月(yue)甚至(zhi)幾(ji)年里(li)不斷(duan)地審(shen)查。

　　在“推動”階段，戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管(guan)理(li)的(de)教(jiao)育(yu)和意識建立尤為(wei)重要(yao)。領導團(tuan)隊一定(ding)需(xu)要(yao)明確項目(mu)何(he)時(shi)啟動。團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)要(yao)認可戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)及所需(xu)的(de)實施(shi)方式。這是引入平衡計(ji)(ji)分卡(ka)的(de)尚(shang)佳(jia)時(shi)機，因為(wei)它把戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)執(zhi)行(xing)由(you)被(bei)動轉為(wei)主(zhu)動。加(jia)拿大AT & T公(gong)司要(yao)求其(qi)領導團(tuan)隊必須研讀(du)《平衡計(ji)(ji)分卡(ka)：將戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)落實到(dao)行(xing)動中》，并在員(yuan)工大會(hui)上集(ji)體討(tao)論實施(shi)方案。Mobil, CIGNA, 化學銀行(xing)邀請外(wai)部專家在員(yuan)工大會(hui)上共同(tong)討(tao)論平衡計(ji)(ji)分卡(ka)方法。

　　領導團隊扮演變革驅(qu)動者的角色(se)；組織明確變革需求；以客戶為基礎(chu)的戰略(lve)愿景為創建戰略(lve)中心型組織提供了(le)必要(yao)基礎(chu)。

　　第(di)二(er)階段：設計及展開

　　在6個(ge)月內(nei)，組織高層制定出臺(tai)新的(de)戰略。平(ping)衡(heng)計分(fen)卡被用來分(fen)解(jie)，鏈接與聯合這個(ge)新戰略出臺(tai)流程。立即顯現出重大的(de)收效。

　　設計(ji)及展開階段是要(yao)使(shi)組(zu)織(zhi)(zhi)的(de)(de)高(gao)層行動起來(lai)。大概需要(yao)花6個(ge)(ge)(ge)月的(de)(de)時間來(lai)明(ming)晰戰略(lve)，并明(ming)確公司、戰略(lve)業(ye)務(wu)單(dan)位以(yi)及支持部門之間的(de)(de)聯系。平衡計(ji)分(fen)卡(ka)在此的(de)(de)作用為如下兩個(ge)(ge)(ge)方面：(1)有(you)助(zhu)于更好地明(ming)確戰略(lve)，并使(shi)管理團隊達成(cheng)一致，和(he)(2)在組(zu)織(zhi)(zhi)內各部門建立合理的(de)(de)聯系(見(jian)圖3)。在“推動”階段建立起領導團隊時，就要(yao)開始實(shi)施真正的(de)(de)團隊合作。各個(ge)(ge)(ge)層級都了(le)解(jie)共(gong)同的(de)(de)戰略(lve)和(he)愿景。平衡計(ji)分(fen)卡(ka)將這兩大變革要(yao)素都傳遞(di)到下一層。

　　Rockwater 是(shi)(shi)一(yi)家合并后(hou)組建(jian)的(de)(de)海底建(jian)筑工(gong)程專業(ye)公司，他(ta)們通(tong)過平衡(heng)計(ji)分(fen)(fen)卡(ka)(ka)來(lai)明確新的(de)(de)戰略。在“設計(ji)”階段，Rockwater 發現(xian)它的(de)(de)每個前任組織都(dou)有(you)(you)不(bu)(bu)同的(de)(de)客戶(hu)(hu)價(jia)值(zhi)定(ding)位：一(yi)個定(ding)位于(yu)價(jia)格(ge)競爭，另(ling)一(yi)個定(ding)位于(yu)增值(zhi)關(guan)系。通(tong)過研(yan)究與(yu)公司平衡(heng)計(ji)分(fen)(fen)卡(ka)(ka)的(de)(de)關(guan)系，他(ta)們制定(ding)出了(le)獨特的(de)(de)兩層(ceng)營銷戰略，使公司在成(cheng)長和營利(li)上(shang)(shang)都(dou)成(cheng)為(wei)了(le)行(xing)業(ye)領(ling)先者。更重要的(de)(de)是(shi)(shi)，Rockwater 的(de)(de)團隊(dui)在公司的(de)(de)客戶(hu)(hu)價(jia)值(zhi)定(ding)位與(yu)發展(zhan)戰略上(shang)(shang)取得了(le)一(yi)致意見。高管(guan)層(ceng)認為(wei)如果沒有(you)(you)平衡(heng)計(ji)分(fen)(fen)卡(ka)(ka)，這些基于(yu)原(yuan)來(lai)兩個不(bu)(bu)同公司文(wen)化的(de)(de)客戶(hu)(hu)價(jia)值(zhi)定(ding)位就無法被發現(xian)，從而(er)造成(cheng)管(guan)理上(shang)(shang)的(de)(de)沖突和混亂，而(er)不(bu)(bu)是(shi)(shi)一(yi)種成(cheng)為(wei)與(yu)眾不(bu)(bu)同與(yu)行(xing)業(ye)領(ling)袖的(de)(de)資源。

　　在(zai)(zai)組織(zhi)頂層(ceng)完(wan)成了平衡(heng)計(ji)分(fen)卡(ka)之后，就(jiu)要分(fen)解到(dao)各個(ge)(ge)業務單(dan)位(wei)和支持(chi)部(bu)門。設計(ji)和展開階(jie)段(duan)延伸了變革流程(cheng)，但還是(shi)局限在(zai)(zai)公司高層(ceng)。每個(ge)(ge)事業部(bu)的(de)領導都要認(ren)可這(zhe)種方法來明晰戰略(lve)，將自(zi)己的(de)計(ji)分(fen)卡(ka)與上級和同級單(dan)位(wei)聯系(xi)起(qi)來，并開始(shi)在(zai)(zai)新的(de)框(kuang)(kuang)架下工(gong)作(zuo)。這(zhe)個(ge)(ge)階(jie)段(duan)在(zai)(zai)整(zheng)個(ge)(ge)組織(zhi)高層(ceng)的(de)產生了變革動(dong)力。(在(zai)(zai)Mobil公司，員工(gong)有7000人，共有18個(ge)(ge)戰略(lve)事業部(bu)和14個(ge)(ge)部(bu)門通(tong)過這(zhe)個(ge)(ge)階(jie)段(duan)成功制定了平衡(heng)計(ji)分(fen)卡(ka)。這(zhe)為(wei)將來的(de)戰略(lve)討論提供(gong)了一個(ge)(ge)重點和框(kuang)(kuang)架。)但設計(ji)和展開階(jie)段(duan)的(de)所獲得的(de)成果絕非僅(jin)是(shi)討論；公司也能獲得即時(shi)收益。

　　階段(duan)三(san)：保證執行力(li)

　　12至24個月的時間內，將戰略(lve)整合進日常工作(zuo)與(yu)組織文化中。平衡計分卡(ka)可用(yong)來(lai)(lai)教育個人并將個人與(yu)組織關聯起來(lai)(lai)。持續進行，長期效應也凸現出來(lai)(lai)。

　　戰略由高層(ceng)制定(ding)，但靠下級執行(xing)(xing)。要(yao)保(bao)持(chi)組織績效(xiao)，要(yao)做(zuo)到以(yi)下兩點(dian)(1)每個人都必須(xu)清楚戰略,并依此制定(ding)自(zi)己的(de)行(xing)(xing)為方案；(2)整個管理(li)(li)(li)流(liu)程也都要(yao)與戰略緊密掛(gua)鉤。換(huan)句(ju)話說，一種新的(de)管理(li)(li)(li)方式—專注(zhu)于戰略—必須(xu)凸現(xian)出(chu)來。變革(ge)流(liu)程的(de)第(di)三階段達(da)到了這(zhe)些目標(biao)(在(zai)圖(tu)三右下有提示)。最(zui)重要(yao)的(de)是(shi)(shi)高層(ceng)管理(li)(li)(li)人員必須(xu)圍繞計分卡開(kai)展日常(chang)會議，這(zhe)應該在(zai)平(ping)衡計分卡實施的(de)60天內(nei)開(kai)始。一個非(fei)常(chang)簡單的(de)信(xin)息系統(tong)(通常(chang)是(shi)(shi)excel表格(ge))在(zai)開(kai)始就足夠(gou)了，但這(zhe)個新管理(li)(li)(li)系統(tong)真正的(de)實用價值(zhi)，是(shi)(shi)用來分析客戶收益狀況、產品(pin)質量(liang)、員工技能(neng)等。應盡快計劃安裝功能(neng)更強、運行(xing)(xing)更穩定(ding)的(de)信(xin)息系統(tong)。

　　向員(yuan)工(gong)溝通戰略也是一項重要工(gong)作。這種溝通不是一次性的(de)(de)；必須全面(mian)展開并且持續進行。個人性的(de)(de)交(jiao)流更(geng)具效力。希爾(er)頓飯店高(gao)管(guan)層的(de)(de)許(xu)多經理人親自到下屬的(de)(de)幾百家(jia)酒店去溝通戰略與(yu)平衡(heng)計分卡(ka)。其他組織也將平衡(heng)計分卡(ka)包括(kuo)在(zai)(zai)他們的(de)(de)新員(yuan)工(gong)培訓(xun)或企業大學的(de)(de)課程內(nei)容中(zhong)。Ann Taylor根據平衡(heng)計分卡(ka)與(yu)戰略，開發了一種極具創意的(de)(de)棋盤游戲，讓(rang)全國(guo)600家(jia)連(lian)鎖店的(de)(de)員(yuan)工(gong)都能在(zai)(zai) “娛樂中(zhong)學習”。

　　當戰(zhan)略(lve)(lve)已融入(ru)公司的(de)(de)(de)(de)管理(li)流程，對戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)認識就完全是制度(du)化的(de)(de)(de)(de)結果(guo)。目標管理(li)(MBO)-設定(ding)個(ge)人目標的(de)(de)(de)(de)方法(fa)以及激勵制度(du)都與平(ping)(ping)衡計(ji)分卡緊密相聯了起來(lai)。預算流程和(he)類似(si)六西格瑪等(deng)的(de)(de)(de)(de)操(cao)作(zuo)性管理(li)程序等(deng)都與平(ping)(ping)衡計(ji)分卡相聯，以確保戰(zhan)略(lve)(lve)上的(de)(de)(de)(de)一(yi)致。一(yi)旦實現(xian)了以上所述(shu)的(de)(de)(de)(de)鏈接，整個(ge)組(zu)織(zhi)也就完成了一(yi)次重要轉變(bian)。組(zu)織(zhi)不僅(jin)有(you)了新的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)，而且還有(you)了執(zhi)行(xing)(xing)戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)力(li)。正是后面這種(zhong)戰(zhan)略(lve)(lve)執(zhi)行(xing)(xing)能(neng)(neng)力(li)保證(zheng)了績效的(de)(de)(de)(de)持續(xu)。這種(zhong)轉型(xing)后的(de)(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)就是我們所謂的(de)(de)(de)(de)“戰(zhan)略(lve)(lve)中(zhong)心(xin)型(xing)組(zu)織(zhi)”。 并且，這種(zhong)通(tong)過(guo)管理(li)變(bian)革進行(xing)(xing)戰(zhan)略(lve)(lve)管理(li)的(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)力(li),可能(neng)(neng)是一(yi)個(ge)公司在如今(jin)這個(ge)瞬息萬變(bian)的(de)(de)(de)(de)世界里，所能(neng)(neng)擁有(you)的(de)(de)(de)(de)最大財富。