股權(quan)(quan)激(ji)勵(li)(li)，本(ben)應是長(chang)期(qi)激(ji)勵(li)(li)，但(dan)我們如若(ruo)觀察(cha)，不(bu)乏會見到不(bu)少“短命的(de)(de)”股權(quan)(quan)激(ji)勵(li)(li)，有(you)(you)的(de)(de)是方(fang)案(an)推行，卻(que)得不(bu)到被(bei)激(ji)勵(li)(li)對象的(de)(de)認可，有(you)(you)高管大量拒絕行權(quan)(quan)的(de)(de)，有(you)(you)得錢得股還更多牢騷的(de)(de)，更有(you)(you)甚者因激(ji)勵(li)(li)不(bu)當(dang)鬧(nao)翻(fan)走人的(de)(de)……

　　那么，股權激勵這(zhe)樣一(yi)個企(qi)業和(he)股東支(zhi)付大量成本(ben)，高管也付出許多心血的長期(qi)(qi)激勵計劃，該怎么樣才能執行得力達(da)到預期(qi)(qi)效果雙方都(dou)滿意呢(ni)？下面就結合(he)幾個案例(li)，來談一(yi)談。

　　激勵(li)前的(de)(de)(de)背景：某上(shang)市(shi)公司，當(dang)年憑借強大(da)的(de)(de)(de)市(shi)場宣傳投入迅速崛(jue)起(qi)并站穩腳(jiao)跟，成(cheng)為(wei)行業(ye)神話和社(she)會現(xian)(xian)象之(zhi)后，很快的(de)(de)(de)進入了一個停滯狀態(tai)，表(biao)現(xian)(xian)是從上(shang)到下都(dou)非常驕傲，對生(sheng)產(chan)、市(shi)場和產(chan)品研發生(sheng)產(chan)不再像從前那么重視，開(kai)始得過(guo)且過(guo)，企業(ye)的(de)(de)(de)規模和利潤(run)的(de)(de)(de)增長有(you)停滯的(de)(de)(de)態(tai)勢。

　　大股東激勵的(de)本意原(yuan)本很簡(jian)單：一是肯定一部分功(gong)臣級核心員工的(de)貢獻，二是想辦(ban)法提(ti)高大家(jia)的(de)積極性(xing)。

　　首先，項目(mu)組進(jin)駐之后(hou)，對核心(xin)人員進(jin)行了(le)大(da)量(liang)的(de)(de)訪談(tan)，其中包括一些績效(xiao)很高(gao)但(dan)已經離職(zhi)或正(zheng)要離職(zhi)的(de)(de)員工(gong)(gong)(gong)。通過訪談(tan)和(he)問卷診斷發現，該公司薪酬的(de)(de)平(ping)均主義和(he)長期激(ji)勵的(de)(de)缺(que)失，再加上業(ye)務(wu)在一段時間高(gao)速發展(zhan)后(hou)進(jin)入了(le)平(ping)臺期，員工(gong)(gong)(gong)對企業(ye)的(de)(de)依賴性變強，進(jin)取心(xin)大(da)大(da)減(jian)弱，當初(chu)二次創(chuang)業(ye)時的(de)(de)激(ji)情和(he)干(gan)勁(jing)逐漸消磨(mo)成為(wei)“酒文化”“麻將文化”，造成有事業(ye)心(xin)有能力(li)的(de)(de)員工(gong)(gong)(gong)開始流(liu)失，最穩(wen)定不(bu)想走的(de)(de)是那些沒有創(chuang)造力(li)甚至(zhi)是低績效(xiao)的(de)(de)員工(gong)(gong)(gong)，核心(xin)員工(gong)(gong)(gong)和(he)非核心(xin)員的(de)(de)滿意度嚴重(zhong)倒掛，形勢堪憂。

　　經過和(he)集團(tuan)公司(si)、該上市公司(si)高管層及(ji)核心員工代表(biao)的深入交流，我們將(jiang)項目(mu)重新定(ding)位成為：通過激勵求發展(zhan)質量、通過約束保(bao)核心力量，最終實現(xian)企(qi)業(ye)資產增(zeng)值和(he)股東收益(yi)增(zeng)加。

　　為了(le)達到這(zhe)個(ge)目(mu)標，我們先(xian)將(jiang)整(zheng)體的激勵(li)項目(mu)進行了(le)調整(zheng)。

　　首先，梳理(li)激(ji)(ji)勵的(de)(de)(de)(de)對象(xiang)。原先股東(dong)的(de)(de)(de)(de)意見是針對老(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)，經過項目組從戰略目標到戰略資(zi)源配置的(de)(de)(de)(de)梳理(li)后(hou)，找(zhao)出了企業的(de)(de)(de)(de)關(guan)鍵價值(zhi)驅動的(de)(de)(de)(de)“點(dian)”，找(zhao)出驅動這(zhe)些(xie)企業戰略“要點(dian)”的(de)(de)(de)(de)運作、對它有重要影響(xiang)的(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)，就(jiu)(jiu)把握住(zhu)(zhu)了企業人力資(zi)源的(de)(de)(de)(de)“要穴”，就(jiu)(jiu)相當于把住(zhu)(zhu)了企業生存的(de)(de)(de)(de)命脈(mo)。這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)才是有戰略價值(zhi)的(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)，這(zhe)些(xie)員(yuan)(yuan)工(gong)影響(xiang)著(zhu)企業的(de)(de)(de)(de)“未來”，應該(gai)是股權激(ji)(ji)勵最值(zhi)得關(guan)注的(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)。

　　然后，找(zhao)出合(he)理(li)的(de)(de)(de)激(ji)(ji)勵(li)(li)方式(shi)和適當的(de)(de)(de)總量。不同的(de)(de)(de)員工有自(zi)己的(de)(de)(de)算盤(pan)，每個(ge)(ge)企業也有特別的(de)(de)(de)想法，一(yi)個(ge)(ge)激(ji)(ji)勵(li)(li)機制要能(neng)(neng)找(zhao)準二者(zhe)的(de)(de)(de)結(jie)合(he)點，將二者(zhe)進行一(yi)個(ge)(ge)成功(gong)的(de)(de)(de)平衡，整個(ge)(ge)方案就(jiu)成功(gong)了一(yi)半。由于前幾(ji)年(nian)該企業發(fa)展比較順(shun)利，資金相對同行業其(qi)它企業順(shun)利，所以能(neng)(neng)夠支付(fu)更多(duo)的(de)(de)(de)經濟成本來激(ji)(ji)勵(li)(li)和留住核心(xin)員工，基于此(ci)我們(men)建議(yi)補(bu)充物質性(xing)的(de)(de)(de)中(zhong)長期激(ji)(ji)勵(li)(li)，如可以采取股權激(ji)(ji)勵(li)(li)的(de)(de)(de)形式(shi)；但同時我們(men)也提醒，僅(jin)靠(kao)物質激(ji)(ji)勵(li)(li)是不夠的(de)(de)(de)，還要靠(kao)加強如職業生(sheng)涯規劃(hua)、能(neng)(neng)力(li)培養、工作拓展等非物質激(ji)(ji)勵(li)(li)，形成一(yi)個(ge)(ge)全面激(ji)(ji)勵(li)(li)體(ti)系，用來提升員工的(de)(de)(de)滿意度，降(jiang)低(di)企業激(ji)(ji)勵(li)(li)的(de)(de)(de)經濟成本。

　　基于這(zhe)些想法，我們重新定義了(le)該(gai)公(gong)司應該(gai)是一個物質(zhi)獎(jiang)(jiang)勵(li)(li)(li)與(yu)精神激(ji)勵(li)(li)(li)并重，重業績(ji)獎(jiang)(jiang)勵(li)(li)(li)、重能力開發的(de)全面(mian)激(ji)勵(li)(li)(li)機(ji)制，短期內的(de)任務應該(gai)是以建(jian)立股權激(ji)勵(li)(li)(li)機(ji)制為主(zhu)，同時調整和理(li)順原來的(de)薪酬體系，最終形成一個全面(mian)的(de)薪酬和中長期激(ji)勵(li)(li)(li)計劃。這(zhe)個想法得(de)到(dao)了(le)從上到(dao)下的(de)認可，并很(hen)快得(de)到(dao)了(le)股東和上級管理(li)部門(men)的(de)批準。

　　然(ran)后(hou)，就(jiu)是(shi)方案的設計階段。

　　激勵(li)的方式(shi)，通(tong)過對激勵(li)性、長期(qi)性、企(qi)業和(he)個人(ren)的現金壓力等多方面(mian)平衡(heng)，雙(shuang)方最終選定業績股票和(he)期(qi)權兩種方式(shi)備選。

　　薪(xin)酬(chou)(chou)和(he)股(gu)(gu)權(quan)(quan)激(ji)(ji)(ji)勵的(de)設計同樣要(yao)經(jing)(jing)過崗位價(jia)(jia)值(zhi)評估，但其著重點(dian)有(you)所有(you)不同，薪(xin)酬(chou)(chou)的(de)著眼點(dian)在為(wei)“人力(li)(li)資源”付酬(chou)(chou)，重有(you)序的(de)差別，強調(diao)相對(dui)公平；而股(gu)(gu)權(quan)(quan)的(de)著眼點(dian)在于激(ji)(ji)(ji)勵“人力(li)(li)資本”創造(zao)價(jia)(jia)值(zhi)，重刺激(ji)(ji)(ji)力(li)(li)度(du)，強調(diao)絕對(dui)的(de)差距。因此，用來確定股(gu)(gu)權(quan)(quan)激(ji)(ji)(ji)勵的(de)分(fen)配系(xi)數(shu)的(de)方法和(he)要(yao)素與(yu)薪(xin)酬(chou)(chou)系(xi)數(shu)就會有(you)所差別，股(gu)(gu)權(quan)(quan)激(ji)(ji)(ji)勵的(de)分(fen)配系(xi)數(shu)以風(feng)險貢獻系(xi)數(shu)為(wei)代表，是一(yi)種人力(li)(li)資本參與(yu)投資的(de)概念，與(yu)薪(xin)酬(chou)(chou)系(xi)數(shu)重歷(li)史和(he)背景的(de)能力(li)(li)經(jing)(jing)驗定價(jia)(jia)這樣一(yi)種成本概念不同。這一(yi)理念和(he)工具(ju)得(de)(de)到充分(fen)認可后，系(xi)數(shu)的(de)確定就變(bian)得(de)(de)沒有(you)異(yi)議(yi)。

　　為了保(bao)(bao)證國有資(zi)(zi)產保(bao)(bao)值(zhi)(zhi)增(zeng)值(zhi)(zhi)和(he)(he)保(bao)(bao)護中小股東利益，股權激(ji)勵(li)中為激(ji)勵(li)對(dui)象設(she)置績效(xiao)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)是(shi)必(bi)要(yao)(yao)的(de)(de)一(yi)(yi)步，股權激(ji)勵(li)的(de)(de)績效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)主要(yao)(yao)是(shi)量化的(de)(de)財務性指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，并(bing)且標(biao)(biao)(biao)準(zhun)一(yi)(yi)定要(yao)(yao)能得(de)到(dao)公(gong)眾認可。我們的(de)(de)原(yuan)則是(shi)在事先設(she)定標(biao)(biao)(biao)準(zhun)，并(bing)該標(biao)(biao)(biao)準(zhun)會在激(ji)勵(li)開始之前，讓高管感覺是(shi)要(yao)(yao)經過(guo)很大努力才能得(de)到(dao)的(de)(de)。具體(ti)的(de)(de)做(zuo)法就(jiu)是(shi)一(yi)(yi)，設(she)定底線。我們將(jiang)行業(ye)(ye)和(he)(he)國資(zi)(zi)委(wei)數據進行了分析，選取了資(zi)(zi)產保(bao)(bao)值(zhi)(zhi)增(zeng)值(zhi)(zhi)率，根據企業(ye)(ye)定位給(gei)(gei)出了一(yi)(yi)個行業(ye)(ye)“良好”水平(ping)(ping)的(de)(de)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)，資(zi)(zi)產增(zeng)值(zhi)(zhi)超過(guo)這個標(biao)(biao)(biao)準(zhun)才能從(cong)利潤(run)中提取獎(jiang)勵(li)基金和(he)(he)行權，給(gei)(gei)管理層一(yi)(yi)個“必(bi)須(xu)要(yao)(yao)做(zuo)到(dao)行業(ye)(ye)良好水平(ping)(ping)以上”的(de)(de)明確信號(hao)和(he)(he)壓力；二，將(jiang)獎(jiang)勵(li)基金的(de)(de)提取比例(li)做(zuo)一(yi)(yi)個適度的(de)(de)浮動，確定業(ye)(ye)績越佳，拿得(de)越多的(de)(de)原(yuan)則，實現股東和(he)(he)被激(ji)勵(li)者(zhe)的(de)(de)雙贏(ying)。

　　另外，股權激勵(li)最敏感的(de)(de)是如何避(bi)免(mian)(mian)內部人控制(zhi)(zhi)。項目組也從(cong)兩個(ge)方面的(de)(de)良好設(she)計來從(cong)機(ji)制(zhi)(zhi)上盡量(liang)避(bi)免(mian)(mian)。一是為該公司設(she)立(li)了(le)明確(que)的(de)(de)管理機(ji)構和(he)操作機(ji)構，進行了(le)明確(que)的(de)(de)權責劃(hua)分，確(que)定嚴謹的(de)(de)管理流(liu)程(cheng)(cheng)和(he)議事規程(cheng)(cheng)，并在薪酬績效委(wei)員會(hui)中設(she)立(li)外部委(wei)員，對其專業(ye)(ye)資格和(he)能力標(biao)準進行明晰(xi)，甚至提供了(le)專業(ye)(ye)測(ce)評工(gong)具評測(ce)備選者，通過職責、流(liu)程(cheng)(cheng)和(he)人員三者的(de)(de)到(dao)位(wei)，避(bi)免(mian)(mian)內部人控制(zhi)(zhi)分配結果和(he)評議的(de)(de)過程(cheng)(cheng)；二、結果導向(xiang)的(de)(de)財(cai)務性(xing)指標(biao)和(he)市場化(hua)比較的(de)(de)指標(biao)定值參照標(biao)準也是避(bi)免(mian)(mian)內部人控制(zhi)(zhi)及高管人為控制(zhi)(zhi)業(ye)(ye)績的(de)(de)一個(ge)利器(qi)；

　　最后，激勵(li)的另一(yi)面是(shi)(shi)約束，這(zhe)一(yi)原則不可違背，因此，明確(que)的退出機制(zhi)是(shi)(shi)必需要(yao)設計并得到雙方認(ren)可的，約束條(tiao)件如合理的鎖定期(qi)、延期(qi)支付和非正常(chang)退出懲罰等也非常(chang)必要(yao)。

　　同時，還有資金的(de)來源(yuan)、股(gu)票股(gu)權管理和持有的(de)平臺、雙方財務性收(shou)益的(de)測算等(deng)，看(kan)似小節，但其(qi)實最后都有可(ke)能影響(xiang)到(dao)企(qi)業執行(xing)起來的(de)成敗。

　　通過類似的(de)(de)案例，我們可以看到(dao)，一(yi)個企業股(gu)(gu)權激勵(li)(li)的(de)(de)成敗(bai)，關鍵(jian)是設計時(shi)眼光要放得開一(yi)些，單個一(yi)個小細(xi)節上移到(dao)用(yong)(yong)全局(ju)的(de)(de)觀(guan)念來(lai)看待整(zheng)個激勵(li)(li)方案上，用(yong)(yong)體(ti)系化科(ke)學嚴謹的(de)(de)思維來(lai)通盤(pan)考慮(lv)企業如何激勵(li)(li)員工(gong)。企業的(de)(de)高管也好，股(gu)(gu)東(dong)也罷，對于股(gu)(gu)權激勵(li)(li)方案的(de)(de)可執行性來(lai)說(shuo)，考慮(lv)一(yi)個體(ti)系之間(jian)的(de)(de)各要素是不是互相配合，是不是能為企業戰略提(ti)供支持這樣的(de)(de)大問(wen)題，遠(yuan)遠(yuan)要比(bi)糾(jiu)纏用(yong)(yong)分紅權還(huan)是用(yong)(yong)干股(gu)(gu)，給2%還(huan)是給3%這樣的(de)(de)小細(xi)節要重要和有(you)意義得多。

　　另外(wai)，就(jiu)像蓋建筑需要(yao)地基(ji)一樣，高管激勵也有最低的(de)管理基(ji)礎。如果前面所(suo)提及的(de)公司沒有能力(li)去(qu)評判管理機構的(de)重要(yao)人(ren)員能力(li)是否達標，或者內部管理混亂(luan)造成有章不依(yi)，董事(shi)會機制(zhi)是一言堂制(zhi)的(de)，那么再好(hao)的(de)方案(an)設(she)計仍然不可能真(zhen)正得到(dao)“落地”實施，通過有效激勵來提高企業競爭力(li)也只(zhi)能是一句空(kong)談。