根據(ju)羅(luo)伯特.西(xi)蒙斯的(de)理論(lun)：完(wan)善(shan)的(de)戰略(lve)管理控制體系(xi)(xi)應該包(bao)括信念系(xi)(xi)統、邊界系(xi)(xi)統、診斷控制系(xi)(xi)統與(yu)交互(hu)控制系(xi)(xi)統四種杠桿；這四種杠桿在戰略(lve)實施(shi)中只有同時應用、互(hu)為(wei)補充，才能發揮最假效果(guo)。據(ju)此，對于我(wo)國眾多(duo)的(de)企業集(ji)團來說(shuo)，建立真正(zheng)完(wan)善(shan)的(de)戰略(lve)管理控制系(xi)(xi)統并進(jin)一(yi)步成為(wei)戰略(lve)中心型(xing)組織(zhi)可(ke)謂任(ren)重而道遠。

　　中國集(ji)團公司管(guan)理控制(zhi)體系重(zhong)的常見問題(ti)：

　　1、 縱向不(bu)一致(zhi)問題(ti)

　　(1) 集團(tuan)公司總部如何(he)為業務單位(wei)增加(jia)價(jia)值(zhi)？即：集團(tuan)總部功能如何(he)定(ding)位(wei)？它扮(ban)演什么(me)角(jiao)色(se)(se)？一般地，集團(tuan)總部應該扮(ban)演組(zu)合管(guan)理者、資源重組(zu)者、協同效(xiao)應管(guan)理者與能力培育四種角(jiao)色(se)(se)。

　　(2) 公司的業務(wu)(wu)組(zu)合邏輯是什(shen)么？它必(bi)須解決各(ge)(ge)項(xiang)業務(wu)(wu)組(zu)合的平(ping)衡(heng)、各(ge)(ge)項(xiang)業務(wu)(wu)的吸引(yin)力之間(jian)的戰略(lve)匹配度等問題。

　　(3) 業務(wu)多元化(hua)(hua)的性質(zhi)與(yu)程度如(ru)何？即業務(wu)多元化(hua)(hua)是相關多元化(hua)(hua)還(huan)是非(fei)相關多元化(hua)(hua)，相關多元化(hua)(hua)的戰(zhan)略匹配程度如(ru)何？

　　(4) 公司總(zong)部對子公司如何進行(xing)控制(zhi)(zhi)？是(shi)采(cai)(cai)用戰(zhan)略控制(zhi)(zhi)型(xing)還是(shi)財務控制(zhi)(zhi)型(xing)？一般的企業集團(tuan)都采(cai)(cai)用戰(zhan)略控制(zhi)(zhi)型(xing)，對于超大型(xing)高度非(fei)相(xiang)關多(duo)元化的企業集團(tuan)才采(cai)(cai)用財務控制(zhi)(zhi)型(xing)。

　　2、 橫向不協調問題

　　只有(you)集團總部(bu)(bu)(bu)(bu)和戰略(lve)業務(wu)單位(wei)心往(wang)一(yi)處想，整個(ge)組織才(cai)能(neng)勁(jing)往(wang)一(yi)處使(shi)。但組織特有(you)的(de)層(ceng)級結構不(bu)(bu)(bu)僅加(jia)大了縱向協同(tong)的(de)難度(du)，而(er)且各(ge)業務(wu)單位(wei)因(yin)(yin)為追求(qiu)各(ge)自(zi)利(li)益，形成行(xing)政(zheng)割據(ju)。在爭(zheng)取資(zi)源(yuan)方面，在相互協作方面在單位(wei)難以(yi)從集團角度(du)考慮問題，相互之間沖突很多合(he)作較少。在同(tong)一(yi)個(ge)業務(wu)單位(wei)內(nei)，也(ye)經(jing)常存在銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)部(bu)(bu)(bu)(bu)，財(cai)務(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)，生產(chan)(chan)部(bu)(bu)(bu)(bu)。技(ji)術(shu)部(bu)(bu)(bu)(bu)等部(bu)(bu)(bu)(bu)門之間的(de)不(bu)(bu)(bu)協調(diao)(diao)性。如(ru)(ru)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)業績(ji)上不(bu)(bu)(bu)去，銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)部(bu)(bu)(bu)(bu)可能(neng)埋(mai)怨(yuan)財(cai)務(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)定的(de)回(hui)(hui)款條(tiao)件苛刻或(huo)生產(chan)(chan)部(bu)(bu)(bu)(bu)不(bu)(bu)(bu)能(neng)按時供貨(huo)(huo)或(huo)產(chan)(chan)品質量不(bu)(bu)(bu)如(ru)(ru)對手或(huo)技(ji)術(shu)部(bu)(bu)(bu)(bu)開發(fa)不(bu)(bu)(bu)出(chu)(chu)好產(chan)(chan)品，而(er)財(cai)務(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)埋(mai)怨(yuan)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)部(bu)(bu)(bu)(bu)不(bu)(bu)(bu)能(neng)按時回(hui)(hui)款，生產(chan)(chan)部(bu)(bu)(bu)(bu)埋(mai)怨(yuan)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)部(bu)(bu)(bu)(bu)為了自(zi)己業績(ji)將交貨(huo)(huo)時間訂得太短，技(ji)術(shu)部(bu)(bu)(bu)(bu)認(ren)為自(zi)己開發(fa)產(chan)(chan)品很多，怨(yuan)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)部(bu)(bu)(bu)(bu)無能(neng)賣不(bu)(bu)(bu)出(chu)(chu)去。凡此種種，皆因(yin)(yin)業務(wu)單位(wei)或(huo)其(qi)各(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)門沒有(you)從整體戰略(lve)來考慮問題，出(chu)(chu)現了橫向不(bu)(bu)(bu)協調(diao)(diao)的(de)現象。

　　平(ping)衡計分卡是建(jian)立戰略中心型組織的有效工具

　　1、 平衡計分卡(ka)從(cong)企(qi)業愿(yuan)景(jing)與戰略出(chu)發，在(zai)財務、客戶、內(nei)部(bu)管理、學(xue)習與成長四(si)個(ge)方面(mian)對企(qi)業進(jin)行(xing)全方位的量化績效考(kao)核(he)，將戰略變成具體的行(xing)動。因此(ci)，平衡計分卡(ka)已經包括了(le)信念控制系(xi)統(tong)(愿(yuan)景(jing))和(he)診(zhen)斷控制系(xi)統(tong)(針對預期(qi)戰略的考(kao)核(he)指標)。

　　2、 平衡計分卡揭示了戰(zhan)略實(shi)(shi)施的(de)內在因(yin)果關(guan)系：企(qi)業具備什么樣的(de)戰(zhan)略技能、信息系統和文(wen)化氛圍(學(xue)習和發展的(de)角(jiao)(jiao)度(du))，才能建立產(chan)品領(ling)先，運營卓越或客(ke)戶(hu)(hu)密切(qie)等流程方面的(de)核心能力(內部管理角(jiao)(jiao)度(du))，從而創(chuang)造差異化或成本優勢，將特定價(jia)值帶(dai)給客(ke)戶(hu)(hu)，讓客(ke)戶(hu)(hu)滿意(客(ke)戶(hu)(hu)角(jiao)(jiao)度(du))，繼續(xu)而實(shi)(shi)現股東價(jia)值最(zui)大化(財務角(jiao)(jiao)度(du))，最(zui)終實(shi)(shi)現公(gong)司的(de)愿景。

　　3、 利用(yong)平衡計分(fen)卡的(de)因(yin)果(guo)關(guan)系，企(qi)業可描繪出戰(zhan)略(lve)(lve)實施的(de)地圖。就象(xiang)行軍打仗一樣，企(qi)業在利用(yong)戰(zhan)略(lve)(lve)地圖在實施戰(zhan)略(lve)(lve)可以做到一目了然、心中(zhong)有(you)數。這樣利用(yong)平衡計分(fen)卡與戰(zhan)略(lve)(lve)地圖，我們就可以將戰(zhan)略(lve)(lve)變成可操(cao)作性的(de)語言，與所有(you)員工進(jin)行溝通。

　　4、 整(zheng)(zheng)合組織以聚焦戰(zhan)(zhan)(zhan)略，集團(tuan)(tuan)平(ping)衡計分(fen)(fen)卡可(ke)(ke)描述(shu)公(gong)(gong)司愿景(jing)和戰(zhan)(zhan)(zhan)略。如(ru)：集團(tuan)(tuan)愿景(jing)、業(ye)(ye)務如(ru)何(he)(he)組合、資源如(ru)何(he)(he)配置(zhi)及對業(ye)(ye)務單(dan)位(wei)的戰(zhan)(zhan)(zhan)略指導原則等，這(zhe)體現了戰(zhan)(zhan)(zhan)略性邊界控制系統(tong)的內涵(han)；總部職能部門計分(fen)(fen)卡與(yu)戰(zhan)(zhan)(zhan)略地(di)圖可(ke)(ke)描述(shu)如(ru)何(he)(he)幫助(zhu)業(ye)(ye)務單(dan)位(wei)實(shi)施戰(zhan)(zhan)(zhan)略的服務內容；各業(ye)(ye)務單(dan)位(wei)計分(fen)(fen)卡與(yu)戰(zhan)(zhan)(zhan)略地(di)圖可(ke)(ke)描述(shu)與(yu)集團(tuan)(tuan)戰(zhan)(zhan)(zhan)略協同的自己的競爭(zheng)戰(zhan)(zhan)(zhan)略。公(gong)(gong)司上下都用(yong)總的戰(zhan)(zhan)(zhan)略邏(luo)輯整(zheng)(zheng)合在一起。

　　5、 平衡(heng)計分(fen)卡指(zhi)標從公(gong)司落實到部門、個(ge)人，并(bing)與浮動(dong)薪(xin)酬、能(neng)力管理掛鉤(gou)，將戰略變成每個(ge)人的日常工(gong)作(zuo)。

　　6、 利用平衡計分卡與(yu)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)地(di)圖，將(jiang)預算與(yu)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)聯系起來，并確定實(shi)(shi)(shi)施戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的投(tou)資(zi)組合(he)方案與(yu)行(xing)動方案。公(gong)司(si)定期進(jin)行(xing)業績審(shen)核(每月)、戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)審(shen)核(每季)、在(zai)審(shen)核中進(jin)行(xing)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)術學(xue)習與(yu)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)學(xue)習，通過(guo)爭論與(yu)對話(hua)，不斷矯(jiao)正預期戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，產(chan)生新戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(應急戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve))，這也體現(xian)了交互(hu)控制(zhi)系統的機制(zhi)，實(shi)(shi)(shi)現(xian)了動態的戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管理。同時，通過(guo)實(shi)(shi)(shi)施平衡計分卡，可將(jiang)集團整合(he)成戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)中心型(xing)組織，將(jiang)所有員(yuan)工的努力聚焦在(zai)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)上，實(shi)(shi)(shi)現(xian)公(gong)司(si)價值最大化和(he)企業愿(yuan)景。

　　下面以某大(da)(da)型醫藥(yao)(yao)(yao)集團公司(si)主營中(zhong)藥(yao)(yao)(yao)的某業務(wu)單(dan)位為例，說明(ming)集團公司(si)如何(he)通過(guo)戰略性(xing)業績管理建立控制體系。該(gai)單(dan)位有兩類(lei)產(chan)(chan)品：A類(lei)為支柱業務(wu)，是目(mu)前集團的主要利潤來(lai)源(yuan)，市(shi)場占有率居國(guo)內前列，但優勢不明(ming)顯；B類(lei)雖然上市(shi)較晚，但市(shi)場潛力大(da)(da)，公司(si)將加大(da)(da)投資，培育B為未來(lai)的支柱產(chan)(chan)品。集團的中(zhong)藥(yao)(yao)(yao)產(chan)(chan)業遠(yuan)景(jing)：推進中(zhong)藥(yao)(yao)(yao)產(chan)(chan)業現代化和(he)國(guo)際化，讓(rang)中(zhong)藥(yao)(yao)(yao)產(chan)(chan)業成為國(guo)際性(xing)大(da)(da)產(chan)(chan)業。

　　年初，集團(tuan)(tuan)為加快A和(he)B兩類(lei)產(chan)品(pin)(pin)的(de)業務(wu)(wu)發(fa)展(zhan)，加大激勵力度。大幅度提高(gao)(gao)(gao)銷(xiao)(xiao)售(shou)額(e)與(yu)業務(wu)(wu)單位經營者的(de)薪酬掛鉤(gou)比例。運行(xing)一年后，集團(tuan)(tuan)的(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)收入確實有(you)一定的(de)增(zeng)長，但(dan)是(shi)(shi)各(ge)項業務(wu)(wu)的(de)發(fa)展(zhan)出(chu)現(xian)了問題：與(yu)競爭對(dui)(dui)手(shou)相比，A類(lei)產(chan)品(pin)(pin)成(cheng)本(ben)相對(dui)(dui)偏高(gao)(gao)(gao)，經調查是(shi)(shi)采購成(cheng)本(ben)過(guo)高(gao)(gao)(gao)，庫存原材料與(yu)產(chan)成(cheng)品(pin)(pin)過(guo)多(duo)所致。B產(chan)品(pin)(pin)銷(xiao)(xiao)售(shou)不利：都是(shi)(shi)按銷(xiao)(xiao)售(shou)額(e)的(de)百(bai)分比提成(cheng)，B產(chan)品(pin)(pin)提成(cheng)是(shi)(shi)A產(chan)品(pin)(pin)的(de)10倍。但(dan)銷(xiao)(xiao)售(shou)人員(yuan)對(dui)(dui)B產(chan)品(pin)(pin)的(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)還是(shi)(shi)不如A產(chan)品(pin)(pin)有(you)動力，同時還發(fa)現(xian)，研發(fa)人員(yuan)和(he)銷(xiao)(xiao)售(shou)人員(yuan)流失嚴重。

　　上述問題(ti)的(de)關(guan)鍵是績效管理體系(xi)和集團戰(zhan)(zhan)略脫(tuo)節。以為追(zhui)求銷售額(e)，損害了長期(qi)利益和競爭優(you)勢。解決辦法是明(ming)晰(xi)戰(zhan)(zhan)略，分解目(mu)標(biao)，利用平衡計(ji)分卡建立戰(zhan)(zhan)略績效管理體系(xi)。

　　首先，我們對(dui)集團的(de)戰(zhan)(zhan)略，進行了詳細(xi)分析，確定了公司(si)的(de)業務(wu)(wu)組(zu)合與投資(zi)重點(dian)等資(zi)源配置方案及業務(wu)(wu)單位(wei)(wei)的(de)競爭戰(zhan)(zhan)略，并(bing)繪制了各自的(de)戰(zhan)(zhan)略地圖。確定了集團對(dui)業務(wu)(wu)單位(wei)(wei)的(de)戰(zhan)(zhan)略管(guan)理重點(dian)。A、B產(chan)品在集團的(de)戰(zhan)(zhan)略地位(wei)(wei)、管(guan)理重點(dian)的(de)差別如下表(biao)所示。A業務(wu)(wu)處于成熟期，關注重點(dian)是(shi)(shi)行業地位(wei)(wei)、利潤率的(de)提升；B業務(wu)(wu)處于成長期，重點(dian)應該是(shi)(shi)不計費用，快速(su)占領市場(chang)。

　　將上(shang)述業績(ji)(ji)指標從上(shang)至(zhi)下層層分(fen)解，結合跨(kua)部門流程制定各崗位業績(ji)(ji)指標，將業績(ji)(ji)責任落實到(dao)個人。至(zhi)此由集團戰略(lve)出(chu)發，建成了充分(fen)體現戰略(lve)的(de)績(ji)(ji)效指標體系(診斷控制系統)。該(gai)體系的(de)特(te)點一(yi)是戰略(lve)導向，二是崗位間(jian)的(de)指標彼此聯系，三(san)是責任落實到(dao)個人。

　　僅建立業(ye)務單(dan)位的平(ping)衡計分卡(ka)，還不能(neng)保證體系的有效運行。為(wei)此，我們(men)又(you)幫(bang)助擬定了(le)(le)集(ji)團及(ji)總部(bu)職能(neng)部(bu)門計分卡(ka)與戰(zhan)(zhan)略(lve)地圖(tu)，在企(qi)業(ye)內部(bu)從上到(dao)下溝通了(le)(le)愿景與戰(zhan)(zhan)略(lve)，明確了(le)(le)信息收集(ji)方法(fa)、指標考(kao)(kao)核(he)辦法(fa)、與考(kao)(kao)核(he)掛鉤得浮(fu)動薪酬體系等，詳(xiang)細地制(zhi)定了(le)(le)結合(he)戰(zhan)(zhan)略(lve)地圖(tu)的預算流程與戰(zhan)(zhan)略(lve)績效管理流程，制(zhi)定了(le)(le)每月業(ye)績審核(he)與每季度戰(zhan)(zhan)略(lve)審核(he)指導(dao)書等。